中百物流成本控制研究

文章对武汉中百超市在应对行业竞争中如何降低自己的物流成本进行了分析，探讨了中百集团如何通过自建大型的配送中心来对采购成本、库存成本、配送成本、运输成本四个部分进行控制，试图说明物流模式的改进在物流成本控制中的重要作用。

物流 物流成本 配送中心 物流整合

一、背景

近年来，随着我国现代零售商业尤其是连锁超市的大力发展，现代连锁的标准化与统一配送产生了激增的物流需求，新技术与零售业的不断融合，共同促使国内消费加速增长，2005年，我国批发零售业零售总额为56589亿元，占全民消费总额的84.24%，零售业在我国将有着很大的发展前景。然而，从1993年第一家外资零售商进入我国市场时，我国零售业的竞争就十分激烈，特别是我国加入WTO后，外资零售商更是蜂拥而入，投资规模迅速膨胀，仅2002年、2003年外商在我国商业领域的实际直接投资额就达到20亿美元，几乎占到10多年来商业实际吸收外资总额的50%。在机遇和挑战共存的这种大的氛围下,全行业普遍遭遇利润冬天（行业平均水平不到2%，而国外为2.2%，零售业龙头沃尔玛为3.5%）。因此，成本费用的控制成了零售企业的核心竞争力所在，只有从根本上降低费用和控制成本，才有可能在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。

武汉中百是华中地区最大的零售商之一，根据国家商务部提供的数据，2005年，公司实现商品销售额60.88亿元，实现主营业务收入34.73亿元，在全国零售企业百强中排名第二十位，在华中地区连锁商业30强中排名第三位，利润率达到2.79%。

通过调查我们发现中百在2003年以前的状况并不是很好，但是，2003年，中百做出了一个重大的决策――修建吴家山配送中心，整合物流，珠海到怒江物流之后，情况发生了很大的变化，最终极大的提升了中百的整体竞争力和盈利能力。

二、中百物流成本分析

据中百集团股份有限公司2002年财务报告，年销售额为21.1584亿，而净利润却只有3735.78万，总成本为20.784822亿，占总销售额的98.3%，成本过高，而其中物流成本（占总成本4.9%,而整个行业平均水平为4%～4.5%。）居高不下。通过国汕头到文昌物流内外的对比,我们发现2002年的中百正被物流成本过高所困扰着。

但是2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，整个物流成本得到了极大的减少，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%，下降超过了一个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。

三、依托配送中心的物流成本控制

1.采购成本控制

第一，严格筛选供应商。尽量选择制造商作为供应商，在不得以的情况，可选择贸易商为供应商，勿必使商品成本最低。一般商品，应该选择至少两至三家供应商。引入竞争机制。供应商良性竞争，可保证供应商提供的商品和服务质量。而每一个能成为本公司供应商的企业，必需满足以下几点要求:(1)商品质量优良，产品缺陷率应在0.1%以下;(2)商品价格应是市场最低价;(3)供应商信誉良好，能尊纪守法;(4)能满足大批量需求，及时供货。若连续三次不能满足订单或及时到货，将取消与该供应商的合同关系。当然，有的还应满足某特殊要求。

第二，建立良好的稳定的供应链。与供应商建立基于信任、双赢的、开放性交流的长期合作友好关系。不能收取供应商进场费；帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本，离公司的信息系统等。例如，公司经过市场调查，发现消费者对某种商品有特殊的要求，然将信息反馈给供应商，与供应商一起发展新产品。

第三，解决过分依赖供应商问题。首先，如前所述，同一类差别不大的商品，可选择多个供应商。供应商之间竞争，可以促进供应商保持和提高商品和服务质量，并且，供应商相制约，对公司与其建立平等关系到有利。再者，这样也可以减少由于供应商不能满足订单而的缺货问题。针对品牌度高的供应商，亦应当处理好与其的关系平等合作。其次，公司应当力发展自有品牌，这可以从根本上解决“供应商恃强”问题。当然，发展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一个长期工程，但其带来的长期效益是巨大的。至少，发展自有品牌可以降低商品成本。

第四，解决采购腐败问题。我们可以从三个方面入手。首先，从供货流程方面，由各分店指定人员充当买手，负责上报申请各处所需商品，而由采购部门的成员组成采购小组，负责具体的采购事宜，而具体的流程如图4所示。从供应商管理：明文规定供应商不得向采购员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理，并告知供应商如何拒绝采购员的索贿和等。从内部人员管理方面：严格禁制公司员工向供应商索贿，如有发现，严肃查处。

第五，加强采购部门与公司其他部门合作，整合采购部门与其他部门的责任与利益，从整体上提高公司效益。采购部门要负责商品分析，市场的调查，库存管理，销售。

第六，我们采购方式以分店采购与统一采购相结合。对于一般对保鲜要求不高的商品，我们采用统一采购，通过扩大采购量来降低采购成本。

第七，提高内外部信息流通速度。寻求信息技术部门的帮助和支持，借助于信息技术，提高信息在采购部与供应商之间及其他部门之间的流通速度。例如，借助于EDI，采购部可以在第一时间知道各种商品的供销情况，从而做出采购决定。而供应商也可以在最短的时间内知道其产品的销售情况，从而做出下一步决定。

2.库存成本控制

在拥有配送中心的条件下，中百的策略是，配送中心统一库存（根据不同商品要求不一样），各个卖点保持零库存，如图1。

当采购中心把货物采购回来并存于仓库中时，公司的管理人员按照采购部的购货发票上的金作为成本入库，入库的产品马上被贴上价格标签和POS条形码，这批入库商品的价格信就被保存在我们的数据库中，下一次采购相同的产品可以此作参考。当一个卖场发生缺货现时，配送中心可以直接从仓库中挑选货物进行配送，上架，可以节约宝贵的时间。

发出存货的计价是指对发出的存货和每次发出后的存货价值的计算确定，发出存货值的正确确定是否直接影响我们当期损益的计算。由于零售也有存货品种多，数量大，流动的特点，其和大多数零售业一样选择先进先出法(FIFO)进行发出存货的计价。一般商品采取统一采购，由配送中心存贮，再将商品配送到各个卖点。针对某些商品库存管理费用过大，或者是对保质要求高，则会采用分散采购，而这些商品的库存则交给供应商，由供应商负责及时补充货物。也就是，采用JIT（just-in-time，及时生产）方法，一方面可保证各卖点的零库存，节省费用，一方面可及时补充货物，并可避免不必要的积压损耗和过时损耗。

3.配送成本控制

(1)配送中心建立前的供货模式（图2）

图2 没有配送中心的供货模式

在没有配送中心时，没有统一的采购供应系统，各个卖点各自购货，据点分散；供应商也要与每个卖点打交道，交流联系的效率低，并且各个卖点仓库容量不足，容易出现缺货。

(2)配送中心建立后的供货模式(图3)

拥有配送中心后，统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，可以降低供货时间，提高效率。

图3 拥有配送中心之后的供货模式

从以上拥有配送中心前后的供货模式的比较我们可以看出，通过建立配送中心，整个集团就可以在整体上对各家超市的库存进行整合，采取集中采购和集中供应，这样一方面可以发挥大规模采购成本优势，另一方面还可以对全省范围内的各家超市进行统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，既可以降低供货时间，提高效率还极大的节约了成本。

4.运输成本控制

运输在物流中占有很重要地位，企业的采购、销售、配送等环节都需要运输。运输成本主要包括固定成本、车公里变动成本、吨公里变动成本和其他变动成本(如过桥过路费等)。构造货运车辆调度整数规划模型或其它模型，在采用精确算法或启发式算法对模型的分析、计算的技术解决方案中除考虑车辆运行时间、运行线路、车辆使用效率等因素外要充分考虑成本因素，选择车辆最优调度方案。运输费用控制的控制点主要在运输时间、运输准确的可靠性，以及运输批量水平等方面。

通过建立配送中心，企业的各项运输成本都会得到极大的减少：首先，采购环节的运输成本，由于中百集团有了自己的配送中心，企业内部必然会在整合的基础上尽量采取规模采购，这样就改变了原来的各家超市各自采购所造成的重复采购，以及运输的批量没有达到汽车的最大量等一系列的问题；其次，销售环节的运输成本，由于有了大型的配送中心各家下属超市就可以保持很地的库存水平甚至零库存这样就极大的减少了运输频率，还可以增大运输的准确度，另外由于有配送中心，当有大量的订单时可以改变原来那种从全省的各家超市分别提取库存然后出货，变成直接从配送中心提货然后直接送予顾客；第三方面就是配送环节的运输成本，由于中百集团的吴家山配送中心离各家超市的半径都不很大，由原来的四处发散的配送变成了以配送中心为发散点的配送，这样就极大的减少了运输半径和次数。

四、经验与总结

中百通过建立配送中心，并进行了相应的物流整合，降低了成本，提高了企业效益。但是，不是每个企业都适合建立自己的配送中心，这需要企业量力而行，从企业的实际情况以及外部环境出发，来决定自己的物流体系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的条件，最重要的是资金、规模和专业化程度。有资料统计，在北京一个大型的超市公司要建立一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流机械和电脑设备等费用的开支将近1亿元人民币。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然会造成物流资源配置上的严重浪费。从世界连锁业发展的实践来看韶关到本溪物流，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心;一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要:连锁企业若未达到理想规模，盲目建立配送中心，很可能造成人、财、物等方面的浪费。这也是为什么大多数连锁超市是以供应商配送为主(74%)，而连锁百强中80%都自建有配送中心的原因。

因此对于连锁超市而言，基本的判断条件为：规模、资金、专业化程度以及自身是否拥有自建配送中心的优势条件。这样，对于本身拥有丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础的国内的连锁超市而言，在店铺规模达到平衡点时即可以考虑自建或升级改造物流配送中心。而对外资企业或本身并没有配送中心建设基础资源的连锁超市，则需要在考虑投入产出平衡时或处于战略考虑时进行自有物流配送中心的建设。