浅析中小企业的物流成本管理

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，人们对物流成本日益关注。企业在物流管理的实践中，也把优化物流成本管理作为首要任务。但是，我们对物流成本管理的认识存在不足。鉴于此，本文拟围绕物流成本管理进行初步探讨，希望能够对中小企业物流成本管理起到促进作用。

中小企业 物流成本 物流成本管理 对策

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动，是企业的第三利润源泉，已成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源。现代物流管理理念虽然引入我国20余年，但发展存在很多不足，随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，中小企业对物流成本管理越来越重视。中小企业加强物流成本管理，有利于降低物流总成本和增强企业竞争优势。

一、物流成本若干认识

1.物流成本的内涵

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。其由三部分构成：伴随着物资的物深圳到都匀物流理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；对上述活动进行综合管理的费用。

物流成本的内涵是比较明确的，关键是在实践中把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围，计算方法以及物流成本分析方法等有一个全面的掌握。

2.物流成本管理的内涵

物流成本管理并非是管理物流成本，而是通过对物流成本实态的掌握、分析和研究，达到管理物流的目的。

管理物流成本和物流成本管理不同：前者是对物流成本的管理，后者是对物流整体的管理。若以为物流成本管理是管理物流成本，就可能把计算物流成本当成目的，不知道如何利用物流成本。而企业物流成本管理的实质，是把成本作为一种管理物流的手段，并把物流成本作为衡量和评价企业各项工作的标准、尺度，把物流工作放在同一标准和尺度下比较和分析，就会明显地发现企业物流活动中的不足，以便有的放矢。

3.物流成本管理的意义

“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本管理在物流管理中占有重要的位置。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源消耗之后企业获取利润的第三种途径。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，企业经营管理者才开始重视物流管理。

物流成本管理的重要内容是降低物流成本与提高物流服务水平之间达到动态平衡。通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

二、物流成本管理现状

1.物流成本计算方法存在的问题

(1)没有切实掌握物流成本，尤其是没有切实掌握公司内部珠海到朔州物流的物流费用。

(2)在企业内部对于物流成本不甚了解，对于物流成本是什么也十分模糊，弄不清物流成本与制造成本，物流成本与促销费用的关系。

(3)企业内部计算物流成本的标准时常改变，每一年度都变动的企业较多。

(4)物流成本中，混有物流部门根本无法控制的成本。

(5)企业不同，物流成本的计算标准也不同。

2.计算物流成本的目的也存在以下问题

(1)计算物流成本的目的不明确。

(2)计算物流成本的目的，只是单纯地想了解物流费用，还没有达到利用物流成本的阶段。

(3)物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。

(4)物流成本管理，还没有超出财务会计的范围。

3.降低物流成本方面存在的问题

(1)计算物流成本的目的，只是为减低成本，高层领导的注意力基本在这里。

(2)物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是”冰山一角”，而没有向他们以及生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。

(3)各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要对比，并因此时喜时忧。

(4)把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。

(5)降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。

(6)没有注意到机构之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。

(7)没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。

(8)没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。

4.产生原因

(1)在物流成本财务核算制度方面，存在制度缺陷，造成物流成本难以掌握。

(2)在现有的物流资源如何整合利用，如何高效运转方面，也存在一个体制问题。

(3)企业内部物流体制没有理顺。

(4)传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式。

(5)科学技术水平和管理方式的制约。

(6)物流标准化、信息化落后。

(7)物流意识、理念落后。

(8)企业物流人才缺乏。

5.今后要解决的主要问题

(1)将物流成本明确化，并设置恰当的计算基准，应找出最适合目的的计算方式。

(2)将物流成本看作是一种生产要素，应当利用物流成本资源促进销售，争取顾客，确保收益。

(3)应当从与物流服务的关系着眼考虑物流成本。

(4)物流成本要在销售和生产之后进行计算。

5.物流预算是在生产计划和销售计划的基础上做出的，当预算出现差异时，能够指明是物流的责任，还是生产或销售的责任。

6.为降低物流成本，一般都建立物流成本委员会进行研究，应当吸收销售和生产部门的人员参加。

7.物流部门应向各部门、各阶层随时提供与交货条件、商品搭配情况有关的运输费用等准确的物流成本信息，并逐步建立物流成本责任制。

8.在物流管理方面，企业应积极进行成果评估和物流盈亏的分析。

9.企业应当把重点转移到如何运用物流成本上来。

三、物流成本管理对策

1.树立TCM理念，健全企业物流管理体制

TCM（Total Cost Management）理念贯彻“以人为本”原则，强调企业全员参与，珠海到延安物流突出综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理。为此，企业应加大TCM宣传力度，全员强化物流成本意识，积极参与成本管理，营建TCM实施的良好氛围。同时，物流成本管理涉及权力和利益的重新分配。因此，企业应加强对物流成本管理的领导，确立其应有地位，组建权威的管理机构，实现物流管理的专门化，全面负责和协调物流管理工作。

2.完善人才激励机制，强化物流成本意识

在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。同时，加大物流成本管理的宣传力度，使人们尽快认识并接受现代物流。为鼓励境内外物流人才进入企业，政府可在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定政策倾斜。

3.建立科学合理的物流成本核算体系

实行物流费用单独核算，明确物流成本的核算内容和核算方法，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础，完善物流成本分类，将其分成直接成本、间接成本和日常费用等三大项。实施以活动为基础的成本核算制度，将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门，以正确评价物流绩效.

4.优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点

对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式，应该得到企业上层领导的高度重视，要协调各部门之间的关系。优化物流系统不仅物流管理部门要成为主导者，还涉及到生产、销售等部门，物流管理部门在企业的地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。从物流管理部门的角度出发优化物流系统，首先从改善物流作业效率入手，将企业的物流活动与生产和销售活动连为一体，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。

5.提高物资周转率，严格控制存储费用

提高物资周转率，加快物流速度，既可以减少资金占用，缩短物流周期，又能降低存储费用，从而控制物流成本。企业可以通过加快采购物流、生产物流、配送物流、销售物流等措施，提高物流速度，缩短物流周期，增加资金的利用率。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要，又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。

6.构筑有效的物资采购成本控制体系

企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT（Just In Time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值＝功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

7.正确处理物流成本与物流服务的“效益背反效应”

企业应转变以规模效应获取经济效益的思路，探寻降低物流成本的新途径，建立满足需求多样化的新型制造模式――大量订制化生产，树立客户至上的物流理念，通过构建信息网络、利润共享等方式，与关键客户建立战略协作关系，加快市场反应速度，使其服务能力与客户需求相匹配，确保物流服务与物流成本的最佳结合，实现经济效益的最大化。

8.完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生

企业应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪最终客户需求和流通在库动向，不断调整产品的产量和品种，建立和完善销售管理信息系统。此外，企业必须改变片面追求销售额的目标战略，建立以市场为导向，面向客户的科学营销绩效评价体系。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准，避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应，并在制度上明确退货的责任，从根本上控制退货现象的发生。

9.系统分析综合控制，实现供应链一体化

企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流（TPL）等新型物流模式。通过实施TPL战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。随着市场竞争的激烈化，新型物流供应链管理体制下不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。

四、结语

随着科技和经济全球化的发展，现代物流在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。中小企业本着“优化物流成本，确保服务水平，提升整体效益”的原则，将物流成本管理建立在全方位的物流系统平台上，着眼于对物流活动全过程、全方位的系统化管理和控制，不断提升水平，增强企业实力，将有利于企业的快速成长。