用创新的思维纵横物流

伴着中华民族建设和谐社会的时代强音，伴着中华民族拼搏的呐喊声，伴着中华民族全面建设小康的铿锵步伐，地处豫西北的河南济钢汽车运输有限公司，在河南济钢崛起的旗帜下，以奔放的豪情，以筚路蓝缕的坚韧，谱写了一曲大步跨越的奋进之歌。

9年前，河南济钢汽车运输有限公司，还是一个工资发不下来，背负历史遗留下来的360多万元债务，亏损29万元，死呆坏帐达80余万元的濒临倒闭企业，如今的河南济钢汽车运输有限公司处处焕发着生机，下面一组闪光的数字勾画了济钢汽运这9年来的发展轨迹。

――1999年，实现产值800万元，利润10万元。

――2000年，实现产值1058万元，利润16万元。

――2001年，实现产值1000万元，利润15万元。

――2002年，实现产值1200万元，利润65万元。

――2003年，实现产值1300万元，利润131万元。

――2004年，实现产值1400万元，利润150万元。

――2005年，实现产值1500万元，利润163万元，上交国家税金110万元。

――2006年，实现产值2000万元，利润220万元，上交国家税金130万元。

――2007年，实现产值3000万元，利润557万元，上交国家税金226万元。

9年中，产值增长了近4倍，利润增长了55倍，累计上交国家税金突破500万元，连续4年成为济源市物流运输业唯一一个上交税金超百万元的企业。

如今的河南济钢汽运在中原地区，在豫西北、晋东南物流企业中是最具竞争力的企业，该公司确定今后5年的发展目标是，将济钢汽运打造成中原地区最大、最强、最有影响力的物流运输企业。

大谋略策划 大举措突破

1999年4月，在梁长河担任河南济钢汽运公司经理时，面临的是各项配置已跟不上市场需要，尤其在车辆上，30部车辆多年未更新，车龄大多已接近10年，处在超期服役状态中，并且车辆吨位小，除5部斯太尔外，其余康明斯、东风小半挂等大多在5吨―10吨，车辆全部出动，运输量仍不到400吨，车况差，其维修费每年高达130余万元，而且还是车辆常坏常修影响正常运输，却养活着汽运167人生计。职工们吃着“大锅饭”却没有一点活力。而同一时期，社会运输业发展迅猛，一次能拉近百吨的重型货车大量进入市场，汽运公司背着“沉重包袱”参于市场竞争，明显处于被动地位，加上多年来受国有企业传统管理模式的影响，体制僵化，机制不活，企业经营举步维艰。由于是国有企业，干部职工普遍存在优越感，因为职工敬业与否与其工资标准、福利待遇并没有太大的联系，更不要说因敬业指数低，而丢饭碗了，有了这样相对宽松、舒适的外部环境，职工敬业指数想上去也难，职工干好干坏都会安坐“铁交椅”，企业效益难免不滑坡……

梁长河深感自己肩上这副担子的份量，甚至在睡梦中都无法抹去。他深深地认识到，要想发展，必须在机制上突破，他亲自带领班子成员南下湖北、湖南、广东，北上山西、河北、北京、天津等重点运输业考察取经。但都让他失望而归，就连全国运输业的一面红旗――山西某运输公司，也成为私人车辆的挂靠单位，大家普遍认为运输业像一匹“野马”流动性强，不好管理，是呀！一个运输业就好比一丘田，如果四处漏水，就不堪设想了，田里的禾苗也断然长势不佳。但梁长河不信邪，他要把汽运打造成“低成本、高服务”的运输业福地。

实现这一切，就必须力争在政策、环境、建设上有大动作，大突破和大改善，打造开明的政策品牌，汽运迫切需要确立这样一个原则，只要符合科学发展要求，有利于汽运发展，什么方法管用就用什么方法。

为此，梁长河出台了“抓两头，放中间”的政策，即统一车辆管理，统一安排货源，统一回收资金，统一定期保养，对运输过程中“看不见，摸不着”的彻底放弃，避免了过去车辆运输中的损公肥私的作弊行为，也有利于调动司机的积极性，有利于提高车辆利用率，又防止车辆遭破坏性使用。这种在全国独创的经营方式，既不同农民承包制，也不同于国营企业的经营模式，也就是说既要承包制，又不能放任不管，这在当时国内比较混乱的运输业中，是集体经营、挂靠经营还是个人经营？！无疑是一条指路明灯。为了这一新政在汽运公司推行下去，梁长河采取激励措施。让司机开的每辆车每年仅交租金“700元”，以象征性收一点租金，引导司机走向市场，争当第一个吃“螃蟹”的人。

一石激起千层浪，翘首以待的广大干部职工看到了梁长河的胆识和魄力，也看到济钢汽运前进的希望之火。

1999年、2000年，在梁长河以高超的经营谋略，励精图治，连续两年使企业扭亏为盈，渡过难关。但到2001年，济钢汽运在面对国家交通行业治理超限，油价和过路桥费持续上涨，济钢汽运油耗也从1999年166万元涨到210万元，过路桥费从99万元涨到150万元，济钢汽运再次陷入设备落后的阵痛中，除吨位最大，车况较好的五部斯太尔勉强保本外，其余车辆全部亏损，而且在五、六、七连续三个月亏损达27万元，企业每月还要偿还360万的债务利息3万元，梁长河在企业资金极度匮乏的情况下，另劈溪径和汽车生产厂家协商，以分批付款的方式买汽车，但因高额利息承受不起，只好放弃。梁长河多方奔波，以职工集资、银行、客户多方借贷等方式筹措资金150万，并痛下决心，以提高汽车设备折旧率，以两年半收回全部投资的勇气，于2001年9月首次购进了五部151型解放货车，定制了12.5米加长挂车，最高可载40――50吨，适应了济钢集团棒材、钢坯生产外运的需要，为企业注入了第一股“新鲜血液”，增强了企业的活力。

为此，梁长河特制定了汽车设备更新政策，由过去10年更新一次改为5年更新一次，车辆投资由五年收回变为两年半，大大提高了更新速度，打破了汽运公司陈旧的经营模式，甩掉了沉重包袱，使企业走上了“轻装上阵”的经营轨道。

2003年6月，河南济钢高线刚刚投产不久，梁长河就深入市场考察，结合交通管理法规，从价位、运力、运输成本等综合考虑，选择有市场潜力的重汽斯太尔，并出巨资购进五部是每车动力达到60吨，竞争来了济钢高线运输市场的“第一碗粥”，仅此一项给汽运年创效益50万元。

2006年6月，河南济钢收购了洛阳新安高线厂，梁长河再次出手，购进了五部斯太尔王，以低于市场价2.8元/吨，独家竞争到济钢――洛阳新安运输钢坯的货源。

2006年12月，时隔半年，又一惊人之举，斥资300万元购进10部大型斯太尔王，除原有的配置外该型车曾在06年购进时，与济南重汽公司多次建议，大价位不变的基础上，对电机、起动机等部位改进40多项，多数换上了进口部件，缸体也加厚了许多，整体配置高于同类车型。

一年刚进新车15部，占汽运车辆总数的一半，这在汽运公司运输史上从未有过的先例，实现了资产更新的大步跨越。

2007年9月5日，汽运公司更上一层楼。伴随着一阵阵喜庆的鞭炮声，五部崭新大红的红岩金刚重型货车排成长长的一列，徐徐开进汽运公司，这是梁长河又一次大手笔。

至此，济钢汽运公司全部车辆经过几批淘汰，包括2001年购置的151型解放车也停止营运，使汽运公司车辆实现全部更新，综合运力达到了1800吨，比1998年翻了近五番，彻底摆脱了困绕汽运公司多年经营的历史包袱，以崭新的面貌昂然屹立在市场竞争的前列。

珍惜有限创造无限

成品油价格的一次次上调，一次次触动了物流运输业的神经。2006年柴油价格涨到5850元/吨，2007年却达到8000多元/吨，涨幅达到30%。

物流运韶关到大同物流输成本主要是耗油费用、过路桥费、管理费等，这些运输成本已经占到整个物流成本的60%以上，而其中变动最大，让物流运输业的老 总最担心的就是油价，因为油费又在整个运输成本占到1/3―1/2左右，油价的上涨直接提高了经营成本，生存压力剧增，许多物流老总分别向社会发出呼救：

“提到油价，就心慌，一分钱也可能成为压垮我们的最后一根稻草。”

“我们快跑不起了，利润几乎为零了，跑得越多亏得越多，能支撑着维持现状不歇业就已经很不错了。”

据有关部门研究预测，高油价周期还将持续十几年，中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发分析说，油费作为物流企业的三大成本之一，油价上涨对不同类型的物流企业都会产生影响。受冲击最大的就是单一运输型的物流企业，由于长期的低价恶性竞争，这类企业的利润已很薄弱，自身承受着难以消化由此带来的压力，但物流业则不在补贴的范围之内，在市场竞争面前，货运业必须改革，才能有出路？！

为了使济钢汽运能在你死我活的运输市场站稳脚根、发展壮大，梁长河借车辆改革的成功经验，对汽运油库单位也实施了大胆的开拓。由公司提供资金购油，但油库必须按国家油品质量标准为汽运车辆提供充足的高质量油，并低于市场价公升/1-5角，不能对外销售谋利，还要实现盈利，工资、奖金靠盈利提取，每年要向公司上交3万元利润。

梁长河把汽运油库也推到了市场经济大潮中的风口浪尖上。

兵马未动，粮草先行，济钢汽运油库的4名职工，作为汽运车辆运行中的“粮草先行官”并没有退缩，在成品油市场中，他们紧紧把握住油市的脉搏，个个练就成“操盘”高手，总是比油市涨价前快半拍，购到优质低价油。

如2007年下半年油料大幅度涨价，社会加油站经常排队还加不上油，严重影响车辆正常运输。济钢汽运公司自备油库关键时刻发挥储备调剂作用，利用平时业务关系极早行动调入足够油料，或巧打时间差，利用油料轻松时期抓紧购油，这样汽运车辆不仅未受到外面油荒的影响，价格还低于社会油价，使车辆在极为困难时期不仅保障了正常运输，还实现了一定盈利。

改革是生命乐章的音符，是企业发展的吹奏曲，是调动人积极向上的号角，是繁荣企业的生命线，为此，梁长河对汽运公司的修理厂、配件门市部也实施了改革。

修理厂共有12名职工，公司只保障每人300元最低生活费，要想提高自己的收入，只能从修车收入中提取；配件门市部6名职工，公司提供资金、门面房、收入靠自己，每年还要上交不低于2万元的利润。

修理厂、配件门市部，也被推到市场的前沿“阵地”上，一改过去的“国营职工”的工作作风。

修理厂分成两个甲、乙班和一个配置班与社会上百余家修理厂比修车进度、比维修质量、比价格、比服务态度，24小时有人值班，车辆随到随修，汽运修理人视维修质量是生命，决不把有损济钢汽运形象的意念留给客户。为了进一步提高服务质量，他们设置了修理岗位公示台，公布修理工的专业、特长、联系电话，实施“点菜”式服务，这里有全市修理技能比武冠军常曙光，有修理经验二三十年的技师、高级技师等，成为济钢汽运修理“知名”品牌。一次，当地一位重型车在山西稷山坏了，汽运修理工们知道后连夜出发，在第二天早上赶到，天公不作美，还下着雨，修理工在前不着店后不着村的高速路上冒雨抢修，饿了啃点方便面，渴了喝点矿泉水，经过两天一夜抢修，终于把发动机修好了；还有一次，一位郑州客户的斯太尔在三门峡灵宝西坏了，当地维修价过高，客户一个电话打到修理厂，他们二话没说，即刻派人奔赴五百里远的灵宝西，帮客户修好车，为客户减少了一多半的修理费。由于他们的优质服务，精湛技术，维修价格又低于社会价格两倍还多，每年吸引了20多家郑州、平顶山、洛阳、江苏徐州、山西等固定客户来此修车。如徐州客户张士州的大货车在河南许昌坏了，他既不在当地修，也不回徐州修，而是找辆车把它拖到四五百里远的济钢汽运修理厂修。据修理工介绍，张师傅已是这里的长期客户。张士州说：“我相信这里的修车技术，宁愿多花几千元钱来这里修，我放心。”

济钢汽运配件部，在以优质低价、低于市场价2%除供应内部修理厂外，积极参于社会竞争，济源市有百余家经营汽车配件的个体户，在信息的快捷、现代物流的便捷下，竞争的残酷是不可避免的。但他们倾心打造济源唯一“老”字号的“济钢汽运配件部”这个品牌，“品牌是一种契约”，你买了济钢汽运的配件，质量出了问题，负责包换、包修理费用，这就是一种契约，让客户对济钢汽运配件部有绝对的信任感，成为客户的首选。

济邵高速工程十一标段在一二百里远的邵原，由于大多工程车辆都是过去的老式车，属于淘汰类里，配件在市场上已经没有销售的了，他们在市场上找了多家配件门市部，都不愿意帮忙，汽运配件部知道后，多次和原生产车辆厂家联系配件，由于有上千种配件组成，容易出现发来的配件不对，汽运配件人不嫌麻烦，又重新返回去，货发来了，不顾路途遥远，及时租车送到工地上，经过多次的合作，他们被质量稳定、使用寿命长、价格低、24小时免费送货上门的周到服务而打动了。现在济邵、济晋高速共有15个标段的车辆成为汽运配件部的忠实消费者。

一流的性价比奠定了济钢汽运配件部的社会认知度和品牌亲和力，更多更快地走进了客户的视野。2007年12月份，天下着大雪，一辆车户拉煤碳，增压器坏了，车停在济源与阳城交界处的山路上，车主往市里所有的配件部打了一遍电话，没有一家愿意送，汽运配件部知道后，二话没说，带着三四十斤重的增压器租了个车，冒雪向山高路滑的车户方向驶去，车主见到后激动的热泪盈眶，像这样的事例在汽运配件部遇到的太多、太多了。

由于配件部多年经营积聚的社会影响力，通过延长经营时间，上门送货、免费安装赢得了济源的王屋山区、克井煤矿区、虎岭工业区、山西晋城、阳城等地的稳定客户群，一份耕耘、一份收获，汽运配件部2007年实现销售收入100万元，利润2万元，创历史最高水平。

梁长河并没有满足改革取的初步成绩，他十分清楚，汕头到兴安盟物流汽车运输上，近几年随着大宗原燃料、煤、电、油和过路桥费的上涨，企业的成本压力越来越大，要搞活经营；提高效益，改变现状，必须不断提高企业的管理水平，把降本曾效作为一项长期的战略任务。为此，他在企业内部实施了汕头到锡林郭勒物流多项配套改革。公司车辆在购油、维修、购置配件等全部实行内部结算，资金通过公司账上支付，即保证了企业资产不流失，又避免了过去的损公肥失的不良现象出现。

汽运司机现在也有了一个专心运输的良好环境，像货源联系、疏通道路、事故善后处理、税费圆票、回收资金等也不需要司机们操心了，专门有运管人员负责，因为他们的工资，奖金也与运输收入挂钩了，运输收益越高，个人收入也越高，不但调动运管人员的积极性，也充分发挥了个人最大潜能。

济钢汽运公司以货车运输为主，以油库、配件、销售、汽车维修为辅，形成一个完整的产业链条，实现了企业内部的良性循环机制，成为国内唯一的“内部循环法”，促进各行各业共同发展。配件部、修理厂对外也积极拓展外部业务，服务意识显著增强，产品质量、服务质量高于社会同等水平，价格低于社会同等水平，从而使业务量大大上升，不仅成为汽运公司经济新的增长点，而且增强了汽运公司在市场中抗风险的能力。

2007年3月10日，高速公路计重收费，车货总载量不得超过55吨，超过吨数成倍计费。按汽运公司车辆正常载运量计算，同等吨位要比以前增加4倍以上，这对钢铁物流业是个新的挑战。