基于BSC物流企业综合绩效评价体系研究

全球经济的一体化促进了世界物流业的社会化趋势，这就使得经济中连接产需的物流活动日益庞大和复杂，物流在经济领域中的作用日益显现。近年来，绩效评价风靡全球，企业为了获得更好的竞争优势，纷纷推行绩效管理。物流企业由于其作为第三方服务的特殊性质，企业实际运营过程中，要考虑货物存储、运输、客户服务、流通管理等诸多领域方面的问题。物流企业想要准确把握和改进企业的运营管理过程中存在的问题，必须提高自己的实际运营能力，进而提高企业的竞争优势，增加收益，在这种背景下，要想对企业的物流活动和运营结果分析进行准确的把握，就必须对企业进行全面、综合的绩效管理。长期以来，由于缺乏有效的方法来对物流企业的绩效进行管理，因此，建立一套行之有效的绩效管理方法，对于物流企业的发展将具有深远的意义。

本文充分了解了目前物流企业的发展现状和特点，首先引入了国外比较流行的平衡计分卡的原理设计绩效管理的评价指标，并在原有的基础之上，结合了物流企业独有的分数测评，使得整个绩效评价体系更加具有说服力，接着利用层次分析法计算各指标间的权重系数，利用这些权重系数计算企业的实际绩效。

1 企业绩效管理

1.1 绩效评价和绩效管理。绩效评价指的是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对特定主体在一定期间内做出的效益和成绩做出客观、公正、全面和准确的综合评判[1]。

绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的综合。它是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议，并在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。

值得关注的是，绩效评价不等同于绩效管理，绩效评价只是绩效管理的一部分。我们常说的绩效管理是一个过程，它包括对绩效计划、绩效评价、绩效的诊断和辅导、绩效审计、绩效优化、绩效的反馈等。绩效评价只是绩效管理全部过程中的一个环节，想要得到一个最优的结果，需要综合运用方法对全部的过程进行综合评价。

1.2 企业的绩效评价。物流绩效是指在一定经营周期内物流企业经营效益和经营者的业绩。物流企业绩效评价（performance evaluation of logistics enterprise）是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，并按照一定的程序，通过定量、定性的分析，对物流企业在一定经营周期内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正、公平和准确的综合评价[2]。

2 平衡计分卡应用

2.1 平衡计分卡的原理。平衡记分卡原理最早是有哈佛大学Robert S. Kaplan教授和复兴方案国际咨询企业总裁David P. Norton在总结了多家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上于1992年提出[3]。

平衡记分卡[4]是一种新的战略管理绩效评价方法，与以往偏重财务方面指标衡量企业方法不同的是，平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，它主要是通过分析企业完成使命的关键因素以及评价这些关键因素的项目指标，并在此过程中不断检验、审核的一种综合方法。

由于物流企业的行业特殊性，因此在进行绩效评价时必须要遵守一定的原则，在选取评价指标体系时要包括企业的财务绩效指标以及非财务绩效指标。按照平衡计分卡的原理，非财务的指标包括企业的内部运营、客户绩效、未来发展与学习等方面，由于物流承担着第三方运输存储货物的功能，因此在进行绩效评价时应该加入营运安全方面的指标体系。

2.2 财务绩效。物流企业的根本目的是实现盈利，财务指标应该反映物流企业的营运策略对盈利能力的影响，是绩效评价中的关键指标[4]。财务方面的衡量指标主要内容有：企业主营业务收入、现金流量、公司运营成本、收益率、管理投入、生产效率汕头到辽源物流、资产回报率、资产负债率、投资战略等内容。

2.3 客户绩效。客户绩效主要是从客户的角度来选取评价指标，客户是企业利润的来源，拥有良好的客户基础对于企业的收益具有重大意义。企业的产品和服务都是围绕客户展开的，企业的目标是满足客户的最大需求。通常客户方面的评价指标主要有：客户满意度、市场占有率、市场份额、老客户保持、获取新客户概率等。

2.4 内部业务流程绩效。内部业务流程主要涉及到企业运营过程的关键内部业务生产流程，这些流程影响着顾客对于企业的满意度以及企业的盈利能力。内部流程同时制约着产品的质量，因此对内部流程进行绩效评价是非常有必要的。

平衡记分卡的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程，这些业务流程主要包括影响产品的循环期、产品的质量、雇员技能和生产效率的各种因素。

2.5 学习与成长绩效。企业的学习与成长绩效主要关注的是企业未来发展方向与成长空间，它主要反映了企业的实际运营能力和企业创新能力。企业可以通过员工培训、技术改造升级、提高产品服务这些手段来缩小目前存在的需求能力和现有能力之间的差距。成长与发展角度的评价指标体系主要包括新产品开发循环期、新产品销售比率、业务流程再造的效率等。

2.6 营运存储安全层面。仓储和运输业务是第三方物流企业的主要作业方式。物流企业在经营过程中要充分考虑到很多安全层面的因素，这些因素主要有仓储货物防火、防盗、防损坏等。在实际运输过程中，还应该充分考虑到运输车辆的行驶安全、车辆的磨损度、运送的货物是否被盗、是否按时送到目的地等因素，所以在对第三方物流企业进行绩效评价时，应该充分考虑到仓库和运输过程中的深圳到银川物流安全问题。这方面的评价指标主要有仓储安全指标、运输安全指标、运输损耗指标、仓储损耗指标等。 分析完五个层面的绩效评价因素之后，分别从五个层面的评价因素中选取了汕头到安阳物流核心的评价因素，组成了综合了绩效评价指标体系（如表1所示）。

3 层次分析法的引入

3.1 层次分析法概述。层次分析法（AHP）是由美国著名的运筹学专家匹兹堡大学教授T.L.Saaty于20世纪70年代提出的层次排序法（也称为AHP方法），由于其原理简单，有着较为严格的数学依据，所以被广泛应用于复杂系统的分析与决策[5]。

层次分析法（AHP）的基本运用思路就是将复杂问题简单化，具体来说就是将复杂问题通过分解为若干层次和若干要素，并且在同一层次的各要素之间可以进行简单的两两计算、两两判断、两两比较。通过计算、判断和比较可以得出不同方案的重要程度，根据重要程度，决策者可以方便地从众多的方案中选择最优方案，使其效益得到最大化，这种方法为企业的决策者提供了科学的决策依据。

3.2 层次分析法的步骤

3.2.1 建立递阶层次结构。递阶层次模型一般是由下面三个层次构成的：目标层（最高层）：涉及到具体要实现的具体问题的预先设定目标；准则层（中间层）：指影响目标实现的中间准则；措施层（最低层）：指促使目标实现的具体方法措施。

首先通过对要解决的问题进行有条理的分析，得出最终的目标，也就是矩阵的最高层因素，需要强调的是，最高层的目标要求必须是唯一的。

3.2.2 构造两量判断矩阵并同时对其赋值。将递阶层次结构中的每一个具有向下隶属关系的元素放在判断矩阵的左上角，隶属于它的各个元素依次排列在其后的第一行和第一列，以此类推。这样就构成一个N阶判断矩阵模型。

在对矩阵中元素赋值时，除了要考虑实际情况之外，还要进行两两数据之间重要性的比较，对两要素之间重要性程度按1

～9赋值（如表2所示）。

2，4，6，8分别表示上述各判断标度的中间值。

只有当CR.<0.1时，才能认为该判断矩阵通过了矩阵一致性检验。

3.2.4 层次总排序及一致性检验。在对矩阵做完各层次的单排序之后，根据层次单排序的结果，计算对于上一层次而言，下一层次的各因素对于其上层次因素的权值。

为了判断各矩阵层次总排序的一致性，需要进行与层次单排序类似的一致性检验，这个过程称为矩阵层次总排序的一致性检验。

4 物流企业绩效评价实例分析

4.1 绩效评价指标权重的确定。对第三方物流企业的绩效进行科学高效的评价，必须保证数据的真实可靠。所以在选择专家的时候必须按照一定的标准，选取的专家应该是既了解物流行业目前的发展情况，同时又有一定的理论基础，只有这样得到的数据才有科学性，得出的数据才有保证。而对于论文中“客户绩效评价”方面的各指标权重，获取数据时应采用客户调查的方式，因为对于第三方物流企业而言，客户对于服务的评价在整个绩效评价中占据着重要的作用。通过专家调查法获得A公司的数据如表4：

4.2 确定各层次指标权重。同理，按照同样的方法可以一一建立各个指标层的两两判断矩阵，然后根据矩阵，得出各个指标的权重（如表5～9所示）：

4.3 判断矩阵的综合权重系数（如表10所示）

4.4 结果分析。笔者首先从财务绩效、客户绩效、内部业务绩效、学习与成长以及运营安全五个方面来选定最终的绩效评价指标体系，根据每个方面的具体特点，选择最佳的评价指标，然后建立两两判断矩阵，通过专家打分法，统计分数，计算权重系数。

通过上面的两两判断矩阵，可以看到，每个矩阵的一致性检验指标CR都小于0.1，说明矩阵的权重系数是合理有效的。通过各个矩阵的特征向量归一化之后，可以很明显的得出在各个判断矩阵的指标体系中，各个具体指标在其判断的层面所占的具体权重值，通过这些具体的权重值，可以知道哪些指标对于企业是核心并且有价值的，企业可以根据这些具体的指标来改进自己在实际运营过程中遇到的问题，可以根据自己的核心价值，在制定未来发展战略时，根据这些指标进行综合的决策。

从上面的五个方面的综合权重系数表格来看，可以得出，财务、客户、内部业务、学习与成长以及营运安全五个方面的权重比例依次为40.5%，25.2%，7.9%，20.7%，5.6%。通过这些数字可以看出，对于物流企业来说，财务方面的绩效是最为重要的，其次是客户和学习与成长方面，最后是内部业务以及营运安全方面。充分说明了物流企业在制定未来发展规划和战略决策时，首先看重的是其未来的经济效益和客户的满意度以及未来学习创新能力。所以企业管理人员在制定战略规划时要充分考虑到这些核心因素，把企业的良好资源优先运用于这三个方面。