第三方物流企业运作策略研究

Abstract： With the rapid development of the third party logistics in our country， how to choose the effective operational strategy according to the characteristics of the third party logistics is the problem of this thesis. It analyzes the operational management features of the third party log汕头到朝阳物流istics. Additionally， it puts forward the corresponding operational strategy and concrete method on the basis of it.

Key words： the third party logistics； customer service； operational management； KPI management

0 引 言

近几年，我国的第三方物流市场以每年16%～25%的速度增长。由于经济全球化的进程加快，我国逐渐与国际社会接轨，同时电子商务的出现，也使我国成为了一个物流业刚刚起步但具有丰富潜力的市场，吸引着大量国外第三方物流企业进入我国市场，通过自建或收购的手段大力发展在我国的物流网络，物流市场竞争进一步加剧，对我国自有的第三方物流企业产生了很大的影响。任何一个物流企业要想在市场上取得生存与发展，就必须有效地建立起自己的核心竞争力。在现代物流服务中，物流运作能力成为其核心的竞争能力之一。如何通过提升物流运作管理建立健全低成本高效率的运作体系赢取核心竞争力，以解决运作管理滞后于物流业发展的“瓶颈”问题，成为需要加以研究的课题。

1 第三方物流企业运作管理的特征

对物流企业而言，企业之间的竞争表面上看是服务产品的竞争，实质上是能力的竞争。即满足顾客需求、为顾客解决问题的能力，以及提高顾客满意度和企业美誉度能力的竞争。

第三方物流运作是以货主为服务对象，以材料和产品为中心而展开采购、加工、包装、储存、运输、配送、物流方案设计等多环节活动，其中有的环节第三方物流企业自已负责，有的环节需要委托分包商来具体实施。运作层的外包是企业最重要的物流外协形式，因此增加了运作的复杂性。在与分包商合作中，当发生损失时，无论是第三方物流企业的过失还是分包商的过失，都要由第三方物流企业先承担赔偿责任。所以对物流运作的可靠性要求很高。

第三方物流企业专门针对客户的个性化需求为客户“量身定做”物流运作方案，不同的客户所实施的物流运作方案都不一样。但这些具有差异化的物流运作流程都是在同一套运作体系中完成，因此增加了运作的难度。

客户的产品物流是跨区域网络化运作的，但第三方物流企业各分公司通常是独立运作和独立核算。为了保证公司整体运营的低成本和对外服务标准的统一及高效，时刻创新公司的运作管理尤为重要。

2 第三方物流企业运作策略

2.1 客户服务策略

公司在运营管理中根据不同层次的客户要提供差异化的服务。因为客户是有差异的，想要以一种服务水平让所有客户都满意是不可能的。客户本身的条件各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个客户对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的客户对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的客户对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。

公司在实施差异化服务中要与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是ζ笠倒毕鬃畲蟮那5%的顾客；第二类是排名次之的后15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20/80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。对于这三类顾客要分别采取差异化的服务方针。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成服务差异化战略。

对第一类顾客的VIP服务就是公司与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。公司可以在组织结构、业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对方的需求，可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。对第二类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能地去满足顾客的个性化需求。主动了解服务是否与顾客所期望的相符合，了解不足之处并征求各种改进的意见和建议。尽可能通过顾客对公司提供服务的满意度的提高，而促使这类顾客上升为第一类顾客，壮大公司的忠诚客户队伍。对第三类顾客主要提供标准化服务，也就是为顾客提供行业最基本的服务。这类顾客对公司来说相对次要，但并非不重要。这部分顾客的加入不但壮大了公司的顾客群和市场占有份额，扩大市场影响，而且也是公司在实施差异化战略中有可能摊薄成本的重要源泉。这部分顾客中有些也有可能因其它公司提供更有针对性的服务而流失，有些也可能上升为公司重要的客户。对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平，但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满尽量提出，并给予尽可能的满足或合理的解释。实施这种差异化服务可把公司宝贵的资源重点放在前面两类顾客身上。能把资产的效益发挥到最大。在保留重要顾客的同时也可以对有潜力的顾客进行有效的监控，随时都可以把潜在客户挖掘为重要客户，并提高相应的客户关系与服务水平。 2.2 运营管理策略

运作整合是物流企业根据客户的要求，整合社会物流资源，完成特定的物流服务。运作整合要求有比较规范的运作机制、快速反应的能力及大量的可供选择和调度的底层资源，如车队、空运代理、海运代理、仓库、蠊毓司、进出口代理商等。运作整合由于可以做到资源的共享，企业可以同时为比较多的客户服务，并实现经营的规模效益。

基于业务和管理的多层次、多角度需要，第三方物流企业除了要分区域、分客户、分产品、分时间段进行核算外，还应逐步建立起按订单、流程和按更细的业务类型来反映公司各项业务的核算体系。只有做好这项最基础性的工作，公司才能有效进行资源配置与发展潜力的分析与规划和前置研究等关键工作。

（1）统一数据口径，减少重复工作

统一公司损益类财务数据、运作统计数韶关到文昌物流据的口径，做到一次处理和核算就能满足管理的需要，减少多次核算、复查等重复工作。

（2）建立人岗配置结构图

统一公司内所有工作岗位的名称和职责描述，制定出公司详细的“人岗配置结构图”，以便公司及时掌握工作岗位和人员的匹配、调整状况，并规范工作岗位的变动。实现公司不同RDC/DC相同岗位之间的可比性。

（3）个人工作表现评估的量化考核

建立起员工薪金随其工作绩效浮动的机制。逐步实现每个部门、岗位和员工都有量化评价指标，并与激励机制有机结合，其中一个目的是增加同一客户的相同产品在不同RDC/DC的运作效率的可比性。

（4）新技术应用成为重要衡量指标

技术部要积极探讨优化公司各类运作流程，如仓储流程的再设计和运输配载、运输线路的最优化等。新技术应用情况将是衡量公司技术进步的一个重要指标。

2.3 KPI管理策略

物流运作能力具体体现为：订单完成率高、运作成本低、运作时效性好、服务柔性化强、意外处理能力强、适应新业务快等，要建立以上的运作能力，必须在操作的规范性、员工的培训、供方的选择和评估、运作过程的协调和优化等方面不断强化。第三方物流企业可采用平衡记分卡法对公司的运营进行管理，建立明确的切实可行的KPI体系。

2.3.1 客户服务衡量指标

包括完成率指标；送货准时率指标；订单完成率指标；订单完成周期指标；准时回单率指标。

2.3.2 内部运营衡量指标

（1）承运商考核指标：平均送货准时率、平均接单率、平均事故扣款率、平均车辆到达正点率、平均准时回单率、对承运商的平均投诉率、承运商扣款率。

（2）运作部门考核指标：报表平均准时率、平均报表准确率、装卸货车次合格率。

2.3.3 财务指标考核

（1）运输收费单考核：时间指标（准时提交率）、质量指标（运输收费单的重量、体积、到达地、装运编号、客户订单号等方面基础资料的完整度）、完整指标（重单、漏单情况）、其他指标。

（2）仓储收费单考核：时间指标（准时提交率）、质量指标（运输收费单的重量、体积、到达地、装运编号、客户订单号等方面基础资料的完整度）、完整指标（重单、漏单情况）、其他指标。

（3）包装收费单考核：时间指标（准时提交率）、质量指标（运输收费单的重量、体积、到达地、装运编汕头到遂宁物流号、客户订单号等方面基础资料的完整度）、完整指标（重单、漏单情况）、其他指标。

（4）销毁收费单考核：时间指标（准时提交率）、质量指标（运输收费单的重量、体积、到达地、装运编号、客户订单号等方面基础资料的完整度）、完整指标（重单、漏单情况）、其他指标。

（5）合同指标考核：运输合同考核指标（续约）、仓储合同考核指标（续约）。

对于物流企业的各分公司（RDC/DC）则通过下列的平衡计分卡进行考核（见表1）。

把公司的战略目标分解为可操作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。通过一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。