打造高效的常温奶物流体系

蒙牛乳业集团成立于1999年1月，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨／年。目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，生产工厂40多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品种的产品。

其中，液态奶事业部生产量最大，销售额最多。有数据显示，蒙牛已占据中国液态奶市场三成以上，为中国最大的液态奶生产商。相应地，其液态奶物流工作相较其他部门也最为庞杂。负责蒙牛液态奶物流的常温物流总经理张虎刚从1999年蒙牛成立之初便加入蒙牛从事物流工作，至今已经9年多时间，积累了丰富的乳品物流操作和管理经验。

您在蒙牛从事这么长时间的物流工作，对于蒙牛物流的演变过程也料熟于胸，请您聊一聊蒙牛液态奶的物流发展过程如何?

张虎刚：从蒙牛成立以来，蒙牛物流随着蒙牛集团的发展也发生了明显的变化。首先是物流设施的改善，如仓储设施的升级换代。以前，仓库都是普通的平库，货架从移动货架改为驶入式立体货架，现在逐渐发展为智能化立体仓库，单体库存量由以前的2500个货位发展到40000个，仓储能力大大加强。

现在蒙牛集团在全国范围内有20多座立体仓库，智能化仓库便于控制温度、湿度对于保证产品质量提高工作效率起到很大作用。

在管理方面，蒙牛的信息系统共经过两次升级。仓库主要使用WMS管理软件，与公司的供应链系统连接。从市场到工厂，整个信息流都在同一系统内传递与作业。供应链信息平台的建立，极大的提高了信息传递速度，同时提升了计划的准确性。我们的牛奶日产量在1万多吨以上，总共有170多个品种，一般来说，一个品种约有200箱，因为要求对产品的管理到箱，所以每天涉及到的产品在250万箱以上，产品一进一出，物流量达500万箱以上。这么庞大的物流量靠人工来管理难度颇大，现在都靠系统和立体仓库来提升管理效率。立体仓库的信息传递只需要几十秒，仓库里面全部使用托盘、堆垛机等先进的物流设备，执行出入库命令快捷准确。

运输方面我们还是采取第三方物流，自己没有车队。第三方物流供应商有大型企业，也有小企业，有全国型企业，也有地方性的。运输方式上，公路运输物流量最大，占到总物流量的50％多，铁路占30％多，海运约占12％。

蒙牛作为一家全国性的乳品企业，其物流范围很广，物流难度也不小，请您介绍一下蒙牛液态奶的物流体系?

张虎刚：我们属于资源型企业，汕头到葫芦岛物流意思是指要想生产好牛奶，必须有好原奶。而好的原奶生产地都集中于北纬40度以北的地方，比如内蒙古、黑龙江、河北等地，这几个省是中国最大的草原所在地，也是养奶牛最集中的地方。目前我们的工厂都靠近原奶地建设。因为好原奶不但要有好的生产地，还要越新鲜越好，而原奶在运输过程中并没有太好的质量控制手段，即使有，运输时间超过24小时，牛奶质量也会下降。原奶经过处理后保质期可以达到6个月。这就是为什么我们的工厂主要分布在这些国内比较好的原奶生产地的原因。但是，对于牛奶的消费区域来说，南方优于北方，沿海优于内陆，大城市优于小城镇，这就造成了北奶南下的趋势。

北奶南下对物流提出了很大的挑战。蒙牛现在在全国有1000多家客户，40多个工厂，试想一下，如果40多个工厂同时给1000多家客户供货会是什么状况，只会一团糟。所以我们首先要设计规划好物流网络。规划的第一原则是产销结合，即结合产地和销地，在产地销售，也就是说，每个工厂要负责自己周边地区的供货；其次确定北奶南下的区域，比如本部工厂除了供应周边地区，南下区域主要是华南、华东，东北工厂的牛奶主要去华东，河北工厂的牛奶除了周边的地方就是去华南。在银川等地的西部工厂负责往西南地区调配。

其次，我们需要组织好运输和仓储的资源。运输上，2003年7月蒙牛同中铁集装箱运输公司开行了中国第一列“五定”牛奶集装箱班列，即“定点、定线、定时间、定价格、定编组”，当时是一周一班，现在达到每月25列，线路包括从东北到长沙，呼和浩特到上海、广州等，包头到上海，巴彦到成都，等等，其在途运输时间4-5天。海运与公路运输方面，我们也在全国设立网络，与运营商建立战略合作关系，共同开发定制物流。

为方便北奶南下我们设有区域配送中心即RDC，自己制定流程，自韶关到遂宁物流行管理。每个RDC按照我们设定的标准设置。目前在全国有12个主要的RDC，主要分布于南方的消费地区或者交通枢纽地，北方的配送功能目前由生产工厂的成品库承担。

在我们的配送过程中，有直接配送终端的，这主要是保鲜奶的配送，并且以市内配送为主。大部分的配送途径还是我们配送到经销商仓库，经销商再配送到二批店或者零售店。在北方地区，工厂要负责自己方圆300-500公里内的配送。在北方地区，我们设有无仓库中转站，在约定时间集中发货到约定地点，批发商集中取货。在北方我们有30多个这样的中转点，它们承担了中转功能，加快了货物的流转，但是没有仓库实体。在南方地区，配送的产品主要是保质期6个月的液态奶，货物经由配送中心再到经销商，现在配送到最远的地点大概需要十几天时间。

从事乳品物流这么多年，以您看，最关键的环节是什么?

张虎刚：关键环节应该是物流布局的规划，及服务标准。既要合理科学的规划，还要就资源的利用加以整合。标准的建立主要是根据产品的特点及市场的需求确定，也就是物流工作的关键绩效指标，即KPI。

蒙牛的物流体系中，有自己的资源，也有很多第三方资源。在选择第三方供应商时，贵公司通常会遵照哪些标准?

张虎刚：我们在选择第三方物流供应商时，首先看重的是对方是否有运输或仓储资源，比如我们选择的供应商有中国储运、中远、中海等等硬件资源很好的企业；其次看重供应商的服务能力，比如我们会考察供应商曾经和哪些企业合作过，合作的层次如何；三是价格，这也是很重要的一个选择标准；四是供应商在非正常情况下对我们的支持力度，风调雨顺万事太平时大家自然是你好我也好，但是一旦遭遇非常情况，第三方供应商韶关到吉林物流能给我们提供什么样的支持帮助我们度过难关相当重要。比如遭遇冰雪灾害和地震时；最后我们希望供应商和我们有共同的价值观，这意味着供应商需要认识到蒙牛作为一家食品企业所面临的行业竞争环境与我们的需求，即保证服务质量前提下尽量降低成本。

我们在长期与第三方供应商的合作过程中培养了不少企业，比如一些地方性民营物流企业的发展，也和一些战略合作伙伴形成了较为稳定的合作模式。比如铁路集装箱班列的开行是定时定向的，但遭遇特殊情况，也可以在一定程度上调整个别要素。我们在全国有1000多家客户，40多个工厂，12个大型配送中心，要保证在如此繁杂的物流网络中顺利调配运送，离不开和第三方供应商的协和合作。