中国物流企业能否跨出国门?

利用本土优势挖掘国内和海外客户的跨国业务需求，为国内客户向海外发展提供强有力的物流和供应链管理支持，为海外客户进入中国市场提供完善的本土化物流和供应链解决方案，将成为中国物流企业的国际化发展方向。

我们应该积极探索中国物流企业的商业模式和国际化发展问题。全球领先的物流企业，都到中国市场来寻求发展，那么，中国本土的物流企业也应该在不断强大中寻求机会，到海外市场去开拓，共同服务于中国本土制造业，为全球经济一体化做出中国物流企业的一份贡献。

物流企业的商业模式

关于物流企业的定义，或者它的各种解释，应该说版本很多。但是有一点必须明确，物流企业决不是单纯的货运代理企业、仓储企业或运输企业。

如果把中国本土的物流企业与运输、仓储、货代企业进行差异比较分类。可以分四类：第一种企业类型为仓储企业，客户类型为中小型企业。其核心服务能力，就是利用信息化的仓储资源，高效率、低成本提供信息查询及货物查取的能力。

第二种企业类型为运输企业，客户类型也为中小型企业。其核心服务能力，就是利用先进的运输技术，更高效、安全、经济地实现货物位移的能力。

第三种企业类型为货运代理企业，客户类型为大中型企业。其核心服务能力，就是以多式联运服务为核心，提供门到门运输服务的能力。

第四种企业类型为物流企业，客户类型为大型企业和跨国企业，提供供应链解决方案服务。其核心服务能力，就是以供应链组织者的角色整合系统资源，提供集成化物流服务的能力。

这四类企业，既雷同又有本质区别。我一直有一个观点，就是货运代理企业做到它的最高端，到了它的最高境界，就像是在完成一项门到门的多式联运。但是，即使门到门的多式联运做好了，也并不代表就是一个物流公司，或者至少不能代表是一个好的物流公司，仍然只能说还是一个货运代理企业。

这四类企业，各有自己的核心能力，但是最困难的是打造一个物流企业的核心服务能力。

可以看到，低成本服务所对应的是一种低端服务，大部分小型企业所需要的是一种低成本服务，而这种服务往往可替代性很强。中国的道路运输企业完全处在这个低成本可替代区，所提供的服务是一种标准化的服务。也就是说，道路运输企业会越做越难，会经历一次次无休止的降价。而现在油费一年要升好几个点，但很少看到道路运输费用的上涨。其中的核心问题在于企业自身的服务是一种标准服务，而且这种标准服务可替代性太强。

第二种是门到门服务，所对应的运输模式更多的是多式联运。两种以上的运输模式的组合是多式联运，这包括了国际多式联运。中型的制造业可能已经从标准服务需求到门到门服务需求，再进一步可能会到供应链管理服务需求。供应链管理的核心问题，是要能为客户提供一种增值服务。这种增值服务往往是跨国公司和大型物流企业所具备的能力。

身处红海？蓝海？

中国的物流企业，也包括中部地区的物流企业，应更多的逃离低成本可替代服务这个领域，更多的向门到门服务和增值服务去发展。只有这样，我们的企业才有可能有更强的竞争力。

物流企业的核心服务能力到底是什么？在传统层面（成本效应）上来说，从事有效组织和控制供应链资源，通过集成服务获得规模经济带来的成本优势。也就是说，A物流企业要和B物流企业进行竞争的话，最起码的传统层次是成本效益。也就只有把规模做得更大，才有可能降低单位成本，而效益就来自单位成本的降低。但是，随着经济的快速发展，在物流企业当中，有更高层面的价值效益，就是以供应链整合协作为基础，在系统内延伸服务链条、创新服务内容，达到为客户创造价值、系统整体获益的目的。

要强调一点――物流企业要更多地考虑为客户创造价值。如果是为客户通过降低成本来获取最终收益的话，这种物流企业还处在一个初级阶段。如果将物流企业的商业模式分为红海和蓝海两种。那么，在红海模式里，我们的起始目的或者说营销手段，是在为客户降低成本。你要去争取这个客户，你肯定会说我的成本一定比另外一家低，客户才有可能把活交给你。而为客户降低成本，就必须有相对的价格优势，那必须是你自身有规模优势，或者你自身有成本优势。在蓝海模式中，可能它的营销起点是在对客户说一个故事。当然这个故事是有内容的，因为你在为客户创造价值。这就需要有绝对领先于你的竞争对手的理念，并且必须是持续领先，持续创新。

目前，99%的物流公司可能都在红海当中，还有1%的物流公司在蓝海当中，或者仅仅是部分的业务模块在蓝海当中，但是蓝海一定是物流企业今后发展的方向。

我们更加公正地说，在红海当中，物流企业的服务模式是更低价格、更多服务。在经营中，我们会遇到同样的问题，客户每天期望价格越来越低，同时提供的服务要越来越多。这就迫使我们一直在红海当中为客户提供服务。在蓝海当中，物流企业的服务模式是更高的价值，更高的价格，更佳的服务。因为客户通过你能够为他带来超出他的服务想象以外的价值，所以说他应该付更高的价格。当然，他得到的服务一定是更佳的。

增值服务才能创造更大价值

总的来说，物流企业实现领先发展的核心竞争力，是以主导和整合供应链为基础的提供增值服务和专业技术支持的能力。物流企业核心服务能力有两个关键要素：第一是增值服务能力，要努力做客户不愿意做的工作；第二是要有专业技术支持。拥有自己的核心技术，而且这些技术是你的竞争对手不可能拥有的，才有可能卖出更好的价钱。

在物流企业的商业模式当中，我们既要有基础的物流服务，这种基础的物流服务能力就是靠规模和成本去战胜对手；同时更重要的还必须有增值服务能力，这种增值服务能力是靠创新和理念去超越竞争对手。所以说，专业的物流技术赢得高端的客户，专业的物流技术赢得高额的回报。

中国本土物流企业很少拥有国家专利，很少拥有国家科技成果奖，这往往是我们中国物流企业在报价服务方面、在投资回报方面和国外的一流物流公司存在差别的根本原因。

截止到目前，中远物流自身拥有两项国家专利、两项国家科技成果奖。这两项科技成果奖使得我们一台车运送1000广州到湘潭物流多吨大件1公里报价是100万元。

现代物流业务是中远物流的核心业务，还有货运代理和国际船舶代理业务。我们将物流板块中分成两大块，一大块就是产品物流，可能国外更多的是合同物流；另一大块就是工程物流，国外为项目物流。这是中远物流在国内市场和海外市场主打的两个物流品牌。

对深圳到宁德物流于我们从红海尝试着向蓝海去游泳的思路来说，很希望中远物流在全国所有的仓库，包括我们海外的仓库，能够把仓库变成车间，能够把仓库由货物存取变成货物加工。

青岛中远物流为全球的珠宝商做全球的物流分拨系统，包括珠宝的包装、检验，全在我们仓库发生。这一个仓库、一个车间的能力可能相当于普通货物存取20～30个仓库的能力。我们在上海做过的一个增值服务，就是为了让出口到海外各类超市的服装直接上货架，包装、熨烫等全在我们的仓库里发生。

曾经有一个记者看过我们的仓库，看了之后他感到很奇怪，他问这个不是加工厂吗？如果我们的每一间仓库都变得不像仓库而像车间，那赚钱的一定是我们自己。这就是我们，包括中国的物流公司应该发展的方向。

物流企业如何走出海外？

中国物流企业国际化发展有三大动因：一是对外经济的发展；二是外国投资的增加；三是国内竞争压力进一步加剧。这使得中国的大型物流企业开始考虑要走向海外，像国外的物流公司到中国来服务一样，我们必须走出国门。

那么，我们走出海外可以有几种模式？

第一种模式：和中国本土的制造业一起出国，也就是伴随着核心客户走出国门。随着核心客户海外业务的开发和延伸，结合自身的战略布局和网络服务能力，追随其进入特定的行业市场，以总包业务、分包操作的形式，拓展海外物流服务，这是中远物流目前的总渠道。我们很多的中国企业到海外有收购兼并的行为，与国外的公司到中国来也是把海外的物流公司一起带进来一样，我们就与我们中国的制造业到海外去――他收购完我们干物流活。这样我们的国际化就有具体的项目，风险就一下子变得很小。

第二种模式：直接到海外投资，建立国际网络。以国内市场为基础，择机主动进入海外市场，选择地理中心或贸易门户进行直接投资，在目标领域进行市场拓展，建立国际化服务网络。

第三种模式：通过资本运作迅速扩张，也就是海外收购。通过战略筛选，采用资产并购、股权并购、先合资再并购的方式，迅速完成市场布局，在较短时间内实现进入市场的目的。

第四种模式：和海外的同行结成战略联盟谋求共赢。在未进行大规模的资本投资的情况下，物流企业之间通过市场互换、项目合作、业务协作等形式，实现相互进入市场的目标。

第五种模式：直接参与国际竞标实现突破，也就是与跨国的一些大型项目投标。以专业人才、基础资源、项目经验等优势，在市场竞争中打造自身的核心能力佛山到吉首物流，走出国门，直面海外物流企业，参与国际项目的竞标。

中远物流一直注重国际化实践，主要是借助国内客户的海外业务拓展，进入海外物流市场；针对目标领域和区域，直接投资设分公司和代表处；直接参与国际项目竞标，与跨国物流企业分庭抗礼。中远从2007年开始，在海外设立分公司。迄今为止，已经完成了中远物流香港公司、中远物流西亚公司、中远物流美洲公司的设立。

最近，国家商务部正式批准中远在欧洲四个国家设立中远欧洲公司。这些海外公司经过一年的运作之后出乎意料，其回报远远好于国内市场。我们的美洲公司已经在美国六个州设立了分公司，3位中国员工，87位当地雇员，一年的效益达4000万元。我们香港公司设立不到半年，利润接近1000多万元。

经过几年的实践，我们感到，国际化经营是国内物流企业积极防御国际竞争的重要手段。利用本土优势挖掘国内和海外客户的跨国业务需求，为国内客户向海外发展提供强有力的物流和供应链管理支持，为海外客户进入中国市场提供完善的本土化物流和供应链解决方案，将成为中国物流企业的国际化发展方向。（作者系中国远洋物流有限公司董事总经理）