物流业:转型期考验企业战略

2005年物流企业的外部生态环境和自身生命系统都处在一种变革的状态中

2005年行业中发生的几桩大型收购行为也是一些企业战略的外在体现。UPS以1亿美元回购股份，中外运收购了国内最大的民营快递企业――申通快递，TNT收购华宇物流，以及宝供物流、宅急送等若干企业也在与大型外资或国有企业接触，以便卖得好身价，这些事件显示出很多企业比以往更加注重战略规划。

外资企业凭借资金跑马圈地，马士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等均已在中国设立总部；国有企业依靠政策、实力及人脉优势借机转型，中外运、中远都在大力发展自己的行业解决方案及标准化业务。但是为什么国内物流企业在战略上没有表现出步步为营的态势呢？

某大型物流公司的老总认为,很多国内物流企业处于战略缺失的状态，很多公司缺少一个明确的中长期目标，特别是没有一个三到五年的战略目标和远景规划，随着行业的发展及环境的变化只是被推动前进，而不能主动出击。

作为供应链管理，物流涉及到太多的复杂环节，这可能在某种程度上制约了企业战略的制定。其实这样说更准确一些，在很多国内企业中不是没有战略，而是执行不下去。物流网络的庞大、环节的复杂、区域及行业的千差万别，难以实现一盘棋的战略规划。

着眼于战略实施的细节，现代物流企业的发展应当以增强核心业务的内涵发展为重点，明确企业的核心业务定位和市场定位，讲清自己的核心优势及差异化在哪里。从品牌、文化方面都要给予相应的支撑，否则战略也是空中楼阁。

焦点案例

UPS：谋定而“先”动

从本刊研究部所做的2005年度物流行业媒体监测看出，这一年UPS的宣传几乎是铺天盖地，以绝对强势的比例占据了各大媒体，大部分的宣传围绕着一个主题：强调其在中国的落地及中国本地化。

这种宣传的原由就是UPS与其合作伙伴中外运分手了。明眼人从这种宣传的态势能够看出，UPS的这一举措是蓄谋已久的，可以说，在跨国合作中，这又是一桩为了离异的婚姻。

UPS的有备而来多方面有据为证，从2001年收购“飞驰”，扩大物流服务范围；并购银行，开拓资金链增值服务；吞并零售店，实现多层次信息链；到2003年其具有里程碑意义的换标事件，的所有上下游服务整合起来，成为专业化、个性化的服务。例如汽车物流、化工物流、钢铁物流等等，专业化分工是可以无限分下去的。

物流业可能与IT业有相似之处，都是跨行业渗透的，覆盖很广。因此企业发展物流要有明确的定位，否则会很盲目。大型龙头企业，他们可能是两者兼顾，既做标准化的平台服务，又做某些领域的专业化物流/供应链服务，可以是一种综合物流的战略。小型企业如果做标准化的仓储、运输、装卸、货代服务，必然会被整合到一个大的网络体系中去，背靠大树才能乘凉；如果做专业化服务可以锁定行业甚至锁定客户，把专业化整合深入下去，与客户结成双赢的战略合作关系。标准化服务追求平均利润率、价格透明、操作规范；专业化服务呢，则强调个性化、不可替代性，可能有更多一些增值空间。这方面中远物流曾有过探索，他们的国际海运已经成佛山到保山物流为规模化、标准化的平台；但是在专业化方面，最初是采取大客户部的方式，就是后来物流公司的前身。经过几年的探索，有些行业成功了，例如汽车、电力、会展等，形成了成熟的行业解决方案；有些行业进去过但又退出了，比如零售行业。这里有自身的优势是否能够发挥的问题，也有行业本身的发展进程需要什么样的服务最有效的汕头到武威物流问题。

从企业的角度来说，整合资源、加强网络建设、连锁化是一条必由之路。国内的物流企业主要分为大型国有企业和民营企业。作为大型国有企业，体制不健全是他们天生的缺憾，整合资源时容易遇到体制的问题。但事情总是辩证的，国有企业的性质也给了其不可替代的优势，比如资金、实力、信誉、人才等。从民营企业来看，现在很多民营企业的发展遇到了坎儿，就是该如何向现代企业迈进？他们面临着资本结构不合理、管理团队需要优化、资产上不去等诸多问题。但是企韶关到郴州物流业绝对不能为了网络而盲目扩张，例如宅急送去年大规模扩张网络，从原来的一百多家分支机构扩张到了四五百家，很快出现了投诉、现金流及利润率下降等管理问题。所以他们今年的策略是整顿瘦身、加强内部管理及培训，调整发展的节奏。

目前还有一些新的机遇，就是采用RFID这样的新技术，来推动我国的物流现代化实现跨越式发展。可以说，RFID的应用，中国并不比发达国家起步晚。