家具企业探路物流外包

物流一直是家具企业的薄弱环节，特别是对于一些大型家具企业而言，随着规模化的到来，原始的物流模式已经严重阻碍了企业的发展。面对企业庞大的物流业务如何处理，是企业自己承担物流，还是实施物流外包，通过第三方物流把上游供应商、企业、经销商、消费者有机地结合起来，实现物流对整个商品的产供销过程的纽带和促进作用，这是众多家具企业必须做出的选择。

家具物流亟需变革

当前中国家具物流还处在简单的仓储、运输、装卸、配送等物资流通的层次，物流成本高是家具制造业的顽症之一。国内家具企业面临的物流问题如下：

家具产品结构复杂，品类繁杂，产品更新换代的周期也较短。同时家具产品所用的材料特性差异较大，规则材料、不规则材料都被大量使用。特别是实木材料，本身是家具生产所必需的材料，但是受树木生长的制约，砍伐和运输条件的限制，无法统一材料规格。这些客观因素都给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管理带来许多困扰。

家具企业为了尽量满足大多数消费者的需求，为了单种产品的销路通畅，产品订单中往往还会遇到产品编号与实物匹配的问题，同一款产品可能会随时更换材料、配件和产品组合方式等。如：某一款式的折叠沙发订单，一部分客户要求用红色布套，而另一部分又要求用白色布套，但是根据厂家习惯，对于形状、规格相同的产品通常使用相同的产品编号。这样一来，如何建立产品材质资料，如何控制采购数量，如何确定领料的材料和数量等问题就比较复杂。

家具产品本身种类繁多、形态各异、体量大小不一，易刮伤损坏，这就对产品包装的材料、规格、强度、包装条码以及装卸的次数等环节有着特殊的要求；但是目前家具产品的运输都不是实行“门—门”的服务，往往企业发货到周边的家具集散中心再由经销商自组拼车进行运输，不仅增加了装卸搬运的次数，更容易导致产品损坏、窜货等现象。

从仓储运输的角度来看，我国家具企业营销渠道多元化，而且地域分散。很多企业在每个省都有代理商，企业采取从厂内直接运输浪费大量时间，而且由于运输距离长，货物容易损坏，同时又增加经销商成本，间接影响企业的销售；采用仓库前移，在全国几个大的家具集散中心设立仓库则大大增加企业管理成本。

从配送、安装的角度来看，配送物流主要是针对消费者的服务。目前大型家具连锁几乎都采取商物（物流和资金流）分离的方式，即顾客在购买家具时，先付少量定金，货款在家具送到指定地点安装完毕经顾客最终确认后才全部付清。这就对配送和安装提出了更高的要求，耗费了经销商和企业大量的人力、物力，经销商不能专注于营销，企业不能专注于生产研发和渠道建设。

虽然目前家具行业物流状况还能勉强维持，但是已经引起了各家具行业协会、业内人士的高度重视，一些积极求变的企业开始向物流要利润、要竞争力、要生存空间，走上了家具物流发展、创新之路。这种行业范围内的物流变革，可以说是在当前或未来几年行业趋势的巨大压力下不得不进行的一次革命。

一是渠道多元化需要物流变革。家具的销售渠道越来越呈现出多元化的趋势，大型家具连锁不可能总是做房东，而不参与销售流通；采取自营店模式的也会慢慢地发展壮大，达到一定的规模；网络营销也会慢慢地普及，成为一种潮流、一种趋势；做大了的经销商，代理众多家具品牌，以自己的商业品牌参与销售。随着销售渠道的多元化，家具业面临的物流的流向、流量都会越来越复杂，也使家具物流的规划、计划和运作控制的难度增加。

二是行业利润持续降低对物流提出新的要求。家具行业的利润持续走低，价格战一轮接一轮，要想“活着”，只有降低成本。企业成本的降低无非有三个途径：原材料采购、生产效率和物流总成本。一直以来，家具企业都非常重视生产效率的提高，在这方面也做了很多努力和尝试，比如各种先进的设备和信息化管理技术引进，大大提高了企业的生产效率，取得了积极的效果；这两年又面临原材料价格的上涨，经济环境的恶化，只有向物流挖潜了。物流被称作“第三方利润”，然而家具物流一直是家具行业的薄弱环节，积极整合物流业的优势资源，实现家具业和物流业的融合与联动并完善产业链，这方面大有文章可做。

A企业物流外包案例

成立于1982年的东莞A家具有限公司，是一家专业从事集套房、书房、客厅、餐厅及沙发等家居产品的研发、生产与销售的大型家具制造企业。公司员工2000多人，生产经营面积近25万平方米，拥有国内领先的生产设备和技术研发能力，年产家具近十万件。A公司的营销模式主要为经销商加盟，辅之以自营店的模式，产品销售主要集中在一、二级市场，目前专卖店网点遍布中国大陆，在全国共有自营和加盟店227家。

A公司网点分布主要集中在华东、华南、华中三大区，整个北方地区、西南地区则分布相对较少。造成这种状况的原因有很多，但是交通不便，物流配送跟不上是主要原因之一。现行的物流配送模式已经大大地制约了A公司的发展，为了进一步拓展业务，同时也是顺应经销商和消费者的要求，A公司实行仓库前移，在河北香河、苏州蠡口、四川成都设立物流仓库，利用空间效应，缩短配送时间，突破以东莞为单一出货点的物流模式，但是这样的物流配送模式不仅加大了公司的管理和运营成本，而且没有从根本上解决经销商物流成本和损耗的问题。经分析主要问题为：

一是A公司发货方式为经销商自己组织车辆提货。二是A公司产品定位一、二级市场，由于单件产品价格较高，在每次提货消费总额一定的情况下，每次提货数量不多，经常导致车辆空载现象，大大增加了物流成本。三是物流运输公司基本都实行“保丢不保损”的行业规定，导致家具运输过程中破损现象时有发生，经销商苦不堪言。

据A公司统计，超过80%的经销商希望公司能进一步提升物流质量和速度，降低物流费用在总成本中的比例。在这样的背景下，A公司本着“向管理要效益，以物流控制成本”的思路，着手考虑同第三方物流公司合作。当然，发生的成本由企业和经销商按照事先约定好的比例共同承担，产生的效益由双方共同分享。 选择物流公司是非常重要的环节，必须结合企业自身的特点，选择适合公司发展的物流公司。A公司选择物流供应商的原则主要为：物流供应商是否明确A企业实施物流外包的目标；物流供应商是否有能力满足A企业降低物流成本和提高客户服务的能力；物流供应商是否有证明其具有良好运营能力的成功案例；物流供应商是否能拿出适合A企业的业务需要的解决方案。根据以上原则，A公司最终选择D企业作为其物流供应商。深圳到白城物流D企业是一家中外合资性质的第三方物流企业，注册资产4000万元，在全国设有43个区域配送中心，配送深度覆盖全国省会城市、地级市、县城和乡镇，配送到站2万多个，其中一般到达县城和乡镇。因此无论是从评价指标还是双方企业规模而言，都较匹配，这样就不会因为出现合作双方因为实力悬殊，导致彼此所需业务量不能相互满足的情况。

针对A企业当前现状，D公司计划从承接干线运输着手，在全国六大地区设立区域分拨中心，并向内延伸，将家具成品的发货源头与成品仓库管理进行承接，将成品仓库改造为现代配送中心（CDC），最终将这三部分组合为一个连贯的整体，使之统一管理。同时，通过物流管理信息系统和A家具企业ERP系统进行对接，达到信息的高效、准确、反馈及时。

通过干线运输，A企业的产品从CDC运送到D公司的六个区域配送中心暂存，D公司根据系统自动生成的经销商的订单向经销商配送，或者根据经销商的要求直接向客户配送，并提供上门安装服务和代收货款业务等增值性物流服务。配送物流外包有效地将经销商从不擅长的运输、配送、安装等活动中解放出来，专注于营销。并且在从CDC发货到配送完成期间，货物的损坏、丢失由D公司负责，从而有效地减少货物的损坏现象。

对于大宗原材料采购，通过D公司的全国区域配送中心网络和专线运输的整合，有效降低采购成本。对于主要包含生产原料的配给、原料仓储管理、物控、半成品转运、货品装卸、成品包装、成品转运、CDC仓储管理等企业生产物流的外包，改变了A公司原有的管理模式，将管理专注于产品的研发、生产和营销等核心能力的提升，简化了A公司的管理难度，降低了综合物流成本，改变了物流服务的职能关系，提升了物流服务水平，降低了物流设备的投入，提高了资金使用的效率。

加强对合同的管理。合同管理是对物流供应商管理的第一步。当购买物流供应商提供的服务时，由于不确定性和复杂性，合同需要尽可能详尽。包括激励条款、惩罚条款和泄露商业机密条款等。在欧洲，一半以上的第三方物流关系有详细的合同，合同里明确了详细的规范和具体的业绩指标，不少合同也规定了详细的惩罚条款。

加强对供应商的监督。物流外包合同的履行过程中，我们家具企业必须加强对第三方物流公司的管理与监督，根据对方提供的物流服务分析物流合作中存在的问题。在条件许可的情况下，还应实行嵌入式管理。对其业绩、人力资源开发、质量控制、成本控制、用户满意度、企业文化和理念等方面做充分的调查，一旦发现某个环节出现问题，应及时找出原因或调整物流外包策略。

建立开放式交流机制的必要性。开放式交流机制可使合作双方在一种比较轻松的环境下坦诚交流，及时发现并有效解决合作中出现的问题，从而有效避免物流外包风险。为此，A公司与D公司的作业层进行每周数次的电话交谈，双方客户服务代表每月的电话会，双方项目管理人员定期的相互拜访、定期的绩效评估交流。这些措施保障了交流的畅通，最大限度地克服由于交流不畅而引起的不必要的纠纷。

物流供应商数量的选择问题。由于初次实行物流外包，A公司出于操作的方便和降低交易成本的考虑，只选择一个物流供应商，考虑到合作一段时间后，物流供应商由于没有竞争，提供的服务可能下降，公司在物流方面的投入可能越来越多。A企业可以考虑选择两个或更多的物流供应商，引入交易佛山到甘孜物流竞争机制，这样物流供应商因为受到失去合同的威胁而努力达到合同要求的服务水平。

总之，物流外包双方之间实质上是合作的关系，通过合作实现一方难以获取的成效，双方共享信息、共担风险、互融互信，以双赢为目标而不是零和竞争。而且物流并不是家具企业的核心能力所在，企业应该把有限的人力和物力放在企业管汕头到长春物流理、产品研发、品牌塑造上，把物流运作外包给第三方物流公司，来降低物流成本，分担经营风险，提升顾客服务水平，提高企业市场竞争力。