浅析实体物流转型

1 实体物流的分类及服务内容

实体物流公司指的是当前从事具体物流业务的物流企业(logistics enterprise)。这些公司至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务,并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理,具有与自身业务相适应的信息管理系统,实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织,非法人物流经济组织可比照适用。

目前主要有三种类型的实体物流企业包括综合型物流公司、运输型物流公司以及仓储型物流公司。如图1不同类型实体物流企业的服务内容。

2 实体物流的发展现状

2.1 数量多,规模小,以成本为竞争策略

客户实施物流业务外包,其中目的就是降低成本,改变物流服务水平。这也是物流公司生存和发展的市场。

大大小小的物流公司遍布珠江三角洲,尤其是在广州白云区有很多档口式物流公司,规模较小。市场竞争和生存的唯一策略就是成本低,随着市场供求逆转,必然会造成恶性竞争。2010年1月,随着素称低价杀手的DDS速递公司的破产,很多公司才恍然大悟。DDS公司为了抢占市场,已远远低于市场价格(6元)的2元价格抢占市场。这种低价位的市场战略,最终迫使他们退出市场。

2.2 缺乏核心业务,辅助业务拖后腿

当前实体物流公司拥有大量的设备和设施。然而却没有客户,大量车队空闲,仓库闲置。究其原因公司缺乏核心业务,也没有个性化服务。要速度没速度,要质量没质量,要服务没服务。如同样是在港口,同样是报关服务,但不同的是报关速度。如五羊本田是笔者实习公司的大客户,他们出口产品到日本、美国等。在运输摩托车用到起固定作用的铁托架,这种铁托架造价昂贵,需要循环利用的。这就需要报关速度要快,拖车速度快。而这些就是公司的核心业务所在,为此也赢得了客户。

很多物流公司可以说麻雀虽小,五脏俱全。有些辅助性的实体业务及底端业务可以选择舍弃,然而很多企业却紧紧抱着不放,最终导致企业负担过重。

2.3 管理理念落后,缺乏危机感

实体物流企业大多是民营家族企业,管理相对落后,企业员工素质不一。笔者在实习公司了解到,企业服务问题15%是由员工的操作失误造成,85%是由于管理制度造成的。实体物流组织结构以物流职能为核心,组织过于臃肿,各部门过于强调单一的、独立的物流基本职能,忽视各个职能间的关系。落后的管理制度,只能压抑员工的工作积极性。当前大多是物流公司采取的是粗放式管理,员工们的态度和行为深深浸染着等级意识,他们不想对工作负责,也不享受工作成果,他们不乐意主动创新,只是被动地等着领导的指导或督促,他们不乐于为团队做贡献。企业缺乏对员工价值观、责任、协作等培养。

2.4 实用信息平台匮乏

很多实体物流公司办事效率较低,信息传递速度慢且误差大。物流信息平台是中看不中用,是信息孤岛。各种信息(如财务信息、各种计划信息等)无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动,不能满足的信息共享或信息沟通需求。真正实用的信息平台是企业内部及对外的业务联系媒介,真正节约时间,实现无纸化的业务办理。

3 实体物流转型的方向和措施

转型就是指企业对长期以来的经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程。实体物流转型是全球经济发展的要求,也是企业生存的压力,更是企业战略发展的问题所在。

笔者实习公司,该公司创立于1996年,以报关行起家,又开展了仓储、码头、运输等业务,属综合型实体物流企业。该企业的成功转型基于用战略的眼光审视本土市场和国际市场的行业格局,善于发现本企业出现的新问题,变革组织结构,大胆创新业务模式。以下是结合笔者实习公司以及实体物流企业现状提出的实体物流转型的方向和措施。

3.1 抓住核心业务,辅助业务外包

笔者所实习公司的报关行,服务项目涉及专业报关、报检、代办码头费用结算。报关行设在检验检疫局报检科、海关通关科的隔壁,公司采用流水线作业,分为客服组、制单组、综合组。客服接单及跟踪,制单组审单、制单、打单以及发送,综合组在报检科和通关科挂号递单,在码头配合查验和通关。速度非常快,争分夺秒。以专业的报关队伍、严谨的管理制度、卓越的通关能力和优秀的服务水平,在报关行业树立了卓越的服务品牌。

每个企业要挖掘自己的核心业务,形成核心竞争力。当前实体物流竞争的空间非常小,而且实体物流的运营成本高。2008年金融危机来临之前,该公司敏锐地卖掉了自己的运输车队,保留了运输部门。目前运输子公司自有车只有6辆,而外包车队就有8个共约300辆。放手辅助实体物流业务,不但保留了报关行和运输部构成得报关拖车一站式服务业务,而且降低了企业的经营成本,为企业创造更多的利润。其中有这样一单托运业务:客户委托报关提货,8台大型机器,运输部给出报价为每台4500元,运输部委托外包车队价格为3500元。该单业务下来就是8000元的利润。

实体物流企业要发现扩张和赢利的新路径,舍弃低成本产品,转向创新性、差异化的产品。

3.2 项目管理推动组织体系扁平化变革

引进先进的管理理念和方法是当前实体物流公司转型的必然措施。项目管理制引入物流行业是在近5年左右的时间,被物流界所认可却是在近两年时间。物流的项目管理采用横向式的扁平化管理,充分发扬每一个项目成员的能力,调动每一个项目成员积极性,并能够充分体现项目管理团队的团结协作。

物流项目管理从人员、技能、沟通以及团队合作等管理方面进行优化。人员管理制定明确的制度,分工明确,让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。技能管理工作要做到规范化、标准化、制度化。无论是城市之星、广州德邦物流还是卓志物流都非常重视员工的培训,新老员工的培训不仅能够使员工更加熟悉业务的技能操作,同时对员工培养正确的人生观、价值观,先做人,再做事。

团队精神要求成员要在做好本职工作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点,使信息传递、业务交接达到无缝化状态。整个线上的作业点有机的结合在一起,达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的,有效准确的完成繁杂程度较高的物流服务。

3.3 打破传统韶关到兴义物流模式,创供应链式服务

当物流公司还处于第三方物流运作时,有些企业提出了第四方物流,实际就是集成供应链服务,即以物流资源的优化整合为手段,实现多功能一体化运作和一站式服务。珠三角的很多制造企业产品都是外销,如何让外贸物流更加通畅,必须要打破传统的模式,借助现代化的综合信息平台让制造业、承运人、以及涉及到的海关商检等节点链接起来,形成供应链,是当前实体物流转型的一个机遇。

在客户价值一定的情况下,持续降低成本、创新业务模式,不断提供增值业务,细化物流服务供应链上每个可以产生社会和经济效益的“点”。以笔者所实习的码头为例,马士基为其最大的客户,该码头集装箱(又称货柜)大多是马士基控箱,以整柜出口为例,货主委托货代公司向马士基订舱后,马士基以电子邮件形式把BOOKING信息发送给码头,其中BOOKING单上显示提柜和还柜码头地点。接下来的服务就有码头完成,包括提吉柜,还柜以及头程配船等工作,如下图2码头出口服务供应链。

为方便马士基船公司,专设立对马士基的客服,提供MSK拆箱服务以及集装箱的管理等延伸服务,获得马士基物流公司中国最佳运输供应商奖。

3.4 信息平台升级推动业务流程重组

物流的资源整合、一体化运作、一站式服务等组织活动,以及效率的提高,离不开信息网络技术的升级。通过信息技术的运用,物流企业不仅可以提供服务的供求信息,而且可以提供更为方便、可靠、快捷的物流服务。

如现在海关H2000电子化手册系统,从简化手续、方便企业的角度出发,运用现代信息化技术,以加工贸易手册为管理对象,企业通过计算机网络向海关申报加工贸易备案、变更、核销数据,海关实行电子联网审批,实现“电子申报、网上备案、无纸通关、无纸报核”的新监管模式。而企业包括报关行使用的不再是EDI口岸系统,而是更为简便的用中国电子口岸通关系统(简称QP系统,QUICKPASS快速通过)来实现电子化手册与深加工结转业务,通过该系统的使用快速完成相关的关务业务。如下图3 企业QP系统。

信息平台升级将改变公司的业务与管理模式,电子化将人们从手与脑的大量重复性劳动中解放出来,交由计算机与网络承担,可以节省大量时间及人力物力,能够提高业务处理速度与效率。

4 广州到郴州物流结束语

实体物流转型是物流企业的战略发展,优化资源配置的过程。转型使企业重获新能力,不但重新配置成本结构和组织战略,而且改变组织行为方式和实践活动。不同服务内容的实体物流企业转型模式可能不同,但共同的是转型是一项充满挑战性的工程。管理团队必须同心同德,转型也需要广大员工的理解、支持、参与,要下功夫做好沟通工作,吸引、培养与留住优秀人才。企业必须从始至终地按计划行事,创新企业文化,组织要不断地抵制过去的陋习,还要再坚持对变革成效的审查。