初探中小企业物流资源的整合

随着市场竞争日益激烈，中小企业生存和发展必须拥有自己的竞争优势。而物流在国民经济和企业中的地位和作用日益重要，中小企业在物流上通韶关到潜江物流过整合资源获得新的优势将有利于自身的成长。鉴于此，本文围绕物流资源整合进行初探，希望能够对中小企业物流资源整合有所帮助。

中小企业 物流资源 整合 对策

随着市场经济的发展和中国加入WTO，企业竞争日益激烈，中小企业生存和发展必须形成自己的特点和优势。在企业经营活动中，物流渗透到各项经营活动之中，是企业“第三利润源泉”，已成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源。因此，中小广州到黄石物流企业根据发展战略，整合物流资源，形成新的竞争优势，十分必要。

一、物流资源整合的理解

1.物流资源整合的内涵

物流资源整合是为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化链接的一种动态管理运作体系。其本质是通过改进企业物流流程，对企业和社会原有物流资源进行重新优化配置，使企业运作形态发生根本性转变，从而实现传统以职能为中心的管理向现代化资源优化配置为中心的管理的转变。

2.物流资源整合的特点

(1)客户需求不断升级，迫使物流企业成为客户供应链中不可分割的组成部分。(2)物流企业必须在优质服务和降低运作成本间找到平衡，加大了经营风险系数。(3)随着外资大规模进入，市场竞争日益加剧，市场竞争已是整体的综合的。(4)营销方式的革新要求物流服务必须更快捷、更省钱，同时提供更多增值服务。 (5)信息技术进步促进了物流企业发展现代物流、满足客户需要。

3.物流资源整合的目标

(1)多领域活动。随着竞争加剧，市场分工更明细，大量制造企业把更多资源用于增强其核心业务，并要求其物流提供商能够提供有效的一体化综合物流服务。综合物流业务的开展需要实现海陆空等各种运输方式和物流功能的一体化，这就要求物流企业进入物流系统的多个领域。

(2)规模效益。物流业务使用专门的物流设备及快捷的信息系统，固定资金投入很高。随着规模扩大，物流平均成本呈现下降趋势，具有规模经济性。同时，物流业务范围一般涉足全国甚至国际市场，要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系。

(3)网络化。提高物流效率的最重要条件是构建现代化的物流网络体系，包括物流设施网络信息网络和业务经营网络。在物流企业的兼并整合中，经营网络往往被视为最有效的优势资源。

4.物流资源整合的原则

(1)目标导向。企业物流资源整合必须以顾客为导向：企业生存和发展是为顾客提供价值；顾客是企业的重要“资产”，企业必须善待顾客，创建并维护良好的顾客关系。将客户关系管理作为企业长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚。

(2)知识化管理。企业只有靠不断的创新才能取得竞争的优势，而创新的源泉来自企业拥有的知识及其对知识管理运用的能力。企业整合物流资源和改进物流流程，必须全方位开展基于物流知识的战略管理并加大创新的广度和深度，真正形成以知识化战略管理为基础的核心竞争能力。

(3)系统整体优化。企业物流资源整合要以实现物流系统整体最优为目标，而不是系统内部要素目标最优。对企业物流资源进行整合时，需要以包含其上下游企业和内部所有物流资源的供应链物流系统作为其系统边界，以便于其整合运作的开展。

(4)标准化运作。企业应对物流资源整合的具体运作和物流作业流程改进进行标准化，确立科学合理的物流业绩评价标准，并依此进行物流具体运作、组织和管理，所有系统要素应围绕物流成本和物流客户服务之间的平衡进行系统优化，以降低整合成本和损失，提高整合质量。

二、物流资源整合的现状

1.物流资源现状

(1)一些中小企业把现代物流单纯理解为建设超大型园区、投资购进设备、完全靠现代化机械运作。

(2)宏观上，中小企业发展现代物流的基础设施基本完备：仓储能力过剩；各种运力发展迅速，物流基础设施日益完备；物流设备、设施快速广泛应用；供应链体系、企业和物流流程的信息化改造已经广泛地开展起来。

(3)中小企业发展现代物流差距表现在整合：如何有效配置存量资源并使资源形成一个运转迅速的供应链体系，进而形成一个系统和一种快速的流程，来提升物流企业的竞争力。

2.物流资源整合现状

目前中小企业物流活动还处于传统“纵向一体韶关到海北物流化”管理模式，企业功能俱全。随着市场经济深入发展，传统卖方市场向买方市场的转变，企业交易的主动权也随之转移。传统“纵向管理一体化”管理模式下的企业物流运作的弊端也日益突出：

(1)企业物流规模较小，无法取得规模效益。

(2)企业内部物流相关职能部门各自为政，物流系统协调性差，物流利用能力低，无法达到整体最优，物流和信息流常被扭曲、变形，库存决策缺乏与供应商的联系，库存成本太高。

(3)信息系统落后。中小企业仍采取手工处理方式，企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后。

(4)企业之间的合作缺乏，易挑起供应商之间的价格竞争，从而失去供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。

(5)企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。

(6)企业普遍缺乏资源规范与合理的制度安排，难以调动各方的积极性、主动性和创造性。

3.物流资源整合必要性

进行物流资源整合，可以提高资源的利用率、满足客户对物流服务需求、提高物流产业集中度、转变物流产业增长方式、满足物流产业的融合性特点。

三、物流资源整合的对策

1.突破规模障碍

以第三方物流为主的“大物流”系统是我国物流发展的趋势。第三方物流由于规模大、现代化水平高，加之契约制度的完善，因而它能够有效地协调生产、流通和消费之间的物流活动，通过与企业的契约关系，利用信息化高科技手段、专业化的设备，把物流活动的各环节，从点到面有机地串联起来，快速完成物流过程。第三方物流业务要使用专门的物流设施、快速反应的信息系统，一般需要很高的固定资金投入，具有规模经济性。对于许多中小企业来说扩大规模、整合对手需要一笔大的资金投入，会给他们带来不小的风险，但拥有一定的规模时，可以确保价格大于其平均成本，并盈利。

2.发展第四方物流

第四方物流服务商通过整合和管理自身和其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案，远远超出第三方物流服务商的服务领域，提供给客户更大的功能整合和更广泛的运行自主。第四方物流服务作为与客户的唯一界面，通过团队伙伴或联盟的形式管理多个服务商，将自身的能力和最佳物流服务商相结合来提供解决方案，是整合物流资源的有效方式。

3.整合信息资源

借助IT系统的支持，包括网络技术、通讯技术和软、硬件技术支持，建立跨企业边界的信息共享机制，将极大促进信息资源整合。这样，现代物流的协同可以实现企业之间、功能小组之间、人员之间，以及与顾客之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态协同，从而更好地将各自优势资源整合起来，共同为顾客提供优良、快捷的物流服务。

4.建立物流战略伙伴

物流企业通过战略伙伴可以实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标，可以分享约定的资源和能力，增加物流服务品种，扩大物流服务的地面覆盖，为客户提高一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。相同的文化背景和彼此相互依赖、有效而积极的信息沟通、共同的企业经营目标和凝聚力、技术上的互补能力、双方高层管理人员在管理方面的共同努力等，有助于物流企业战略伙伴的建立。

(1)改进思想观念，应树立以下观念：物流流程的改进与运行应为顾客创造价值；优异的流程绩效源于科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境的共同作用。

(2)改进内部组织体系，将企业非核心业务外包给世界范围内的“专家”企业，变革原有垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的组织结构。

(3)改进制度体系，应建立和完善一个全国范围内有关权利规范和保护的法律体系，保护公民财产；在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性；应加强以企业基本制度为基础的各种规章制度建设，完善企业的技术、业务和个人行为规范。

(4)改进文化素质，应包括企业的使命、基本目标、战略的转变，对企业有一种全新的价值理念，并得到企业高层领导重视；应有远景目标的规划，强调企业组织的可持续发展；以提高企业的知识存量为目标在企业内部及虚拟企业成员之间建立学习型组织，以人为本重新设计企业的考评体系，以学习为手段使整个企业的知识存量得以提高，并不断创新，增强核心竞争力。

(5)改进技术，应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作、信息和管理技术，并依据企业物流技术设备水平、物流运作的特点和信息化的状况及改进后的总体要求而进行；应建立基于互联网的物流信息系统，形成企业物流资源整合的动态运作组织――虚拟企业。

(6)改进价值分配方式，逐步取消岗位工资，实行全员市场工资制。这必须建立在管理制度比较健全的基础上，特别是整个企业内的质量管理、业务流程改进和企业文化的平台上。

(7)把市场经济中的利益调节机制引入企业内部构建利益链，即把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖、服务和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”信息流为中心、上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。

6.改进企业外部流程

(1)改进业务重新分配流程。在网络环境下，流程应被看作不同组织之间共同的一种链式行为，外部流程改进往往伴随着公司的规模紧缩与范围紧缩。以范围紧缩为特征的业务重构则可以剥离公司劣势业务或承揽优势业务。

(2)改进重构供应链的外部流程。供应链重构包括两个内容：减少或外包那些不能为企业带来利益的业务流程和整合外部流程形成完整而连续的供应链。即使这种被简化或重整的流程不在企业内部，流程简化与流程重整也能使企业获利，这种利益是通过供应商或客户与企业共赢而达到的。

(3)改进产品开发的外部流程。这样，公司、供应商甚至其客户都将共享信息，共同参与开发设计某个产品，并希望增加此产品在市场上获胜的机会。在完整的产品设计出来之前，供应商就可能开发新产品的零部件并能提供一些反馈意见，客户也可能对产品的改进提出建议并指出何种产品会满足自己需求。

(4)改进组织重构的外部流程。网络时代的到来正深刻地改变着企业行为，企业紧缩需要通过建立较为正式的网络组织以保持原来的信息、业务方面的连续性。当组织进行分立、分拆后，原组织和分立出去的组织之间需要继续维持新的合作关系，这种关系就需要对外部流程进行改进。

四、结语

物流的关键在于资源整合，资源整合是获取物流利润、降低物流成本的妙方。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要有进有退、有取有舍，要获得整体的最优。现代物流资源整合，不仅是中小企业进一步发展的一个关键点，也将是未来十年中国物流产业发展的主旋律。