淡析企业物流外包的风险管理

在全球外包浪潮的影响下,企业通过将非核心的物流外包,不仅以低成本实现了专业化和高效率,而且能够专注于核心业务。物流外包已经成为一种实现充分发挥自身核心竞争力,实现企业战略新型管理模式。本文对物流外包中系统、管理、信息、财务、市场多层次上的风险及其因素进行了解析,并在此基础上提出控制风险的若干措施。

物流外包,是指企业为了把主要的资源和能力集中于核心业务,达到战略目标而将物流业务交给第三方物流企业经营。随着经济日益全球化,信息技术的突飞猛进,以及现代消费者对产品和服务个性化、多样化、便利性的需求变化,物流外包作为一种降低成本、提高效率以及加强企业的核心竞争力的有效手段,已经纷纷为各行企业所采用。可是,在实施外包的过程中,由于外部与内部条件的限制,企业也面临着诸多风险。本文将对企业如何识别与防范风险进行相关分析。

一、物流外包的风险及其成因

1、系统风险及其成因。物流外包的系统风险是指当企业进入到一个供销价值链时,由于价值链系统不能有效地发挥其功能而使企业遭受损失的可能性。系统风险由供销价值链系统自身结构所决定。系统动力学认为,一个复杂的动力系统中,系统每一个部分运动导致的最终后果与部分运动的特征截然不同。系统风险的成因可从以下两个方面加以分析。

(1)企业经营受到复杂的连带影响。企业将物流外包后,会受到价值链中某些方面的影响。价值链把供应商联系到最终的用户,其中众多的环节首尾相扣、又错综复杂地联合在一起。外包服务商作为供销价值链中一个关键环节,为用户提供时间效用与空间效用,一方面深受系统的影响,另一方面亦加大系统的不确定,可能导致系统紊乱甚至瘫痪,从而为物流外包带来难以预料的风险。

(2)企业与外包服务商利益不一致。在供销价值链中的众多参与者,各为相对独立的市场主体。作为一个相对独立的市场主体,参与者都追求自身利益最大化,由于各自的背景与需求不同,彼此间的利益冲突在所难免。

2、管理风险及其成因。物流外包的管理风险是指由于企业与外包服务商之间在管理制度、组织结构、企业文化、战略宗旨等方面存在差异,导致企业在实行物流外包后与外包服务商在合作上出现的风险。管理风险较系统风险具有可预测性,但同样难于估量。管理风险的成因可从以下五个方面加以分析。

(1)企业内部利益难以调和。随着物流外包范围的扩大,企业内部自营部分将会减少。对资源的整合,以及对部门的调整就预示着企业相关利益的再次分配。被触动利益的部门,大多数会持不合作甚至反对的态度,给企业的调整增加难度。

(2)合作双方协调具有相当难度。一方面,无论是外包服务商还是企业,其所能接受与处理的信息与资源都是有限的,呈现出有限理性。在有限理性的作用下,双方都会为了自身利益最大化而故意隐藏真广州到毕节物流实的信息资源,以保证已方的竞争优势。双方博弈必定产生协调成本;另一方面,由于未来的不可预见性,或者合同无法准确地执行,也会加大协调成本。

(3)企业外包决策失误。企业在决策的过程中,由于不能很好地识别自身的核心业务,在部分外包与全部外包中艰难抉择。

(4)绩效评价力度难以保证外包服务商的服务水平。当企业把物流外包给外包服务商后,在一定程度上依赖于外包服务商的绩效。企业由于缺乏相关的经验与能力,无法建立一个有效的服务绩效评价体系,难于对外包服务商的日常运作及服务做出准确的评估。这在一定程度上加大了外包服务商投机取巧的心理,导致其服务水平下降。

3、信息风险及其成因。物流外包的信息风险是指物流外包的过程中,随着执行主体的转移,企业与外包服务商之间由于信息沟通不畅导致信息反馈滞后或失真等,从而造成彼此之间的信息不对称。信息风险在所有风险中最为重要,可从以下三个方面加以分析。

(1)信息不对称导致逆向选择与败德行为。委托代理关系导致了信息不对称,企业较外包服务商一般处于劣势,从而面临着一定的信息风险。“逆向选择”中,外包服务商由于掌握了更有利的信息,它汕头到昌吉物流们会利用这点在契约的签订中使自已处于相对优势的地位。即使双方的契约是平等的,在实施后外包服务商能获得隐蔽的信息,进而采取对企业不利的行为,降低服务水准,产生“败德行为”。

(2)企业失去业务控制。在物流业务自营的管理过程中,企业往往能够与供货商或客户直接沟通,得到及时、有效的信息反馈。将物流外包后,企业将会失去与供货商或客户直接接触的机会,信息沟通与反馈机制受到阻碍,信息就会出现偏差、延误甚至传递不至企业,从而使企业失去对业务的控制。

(3)企业机密外泄。为了让外包服务商更好更快地接手物流业务,企业必定会告知许多信息。外包服务商可能接触到企业的机密信息。如果外包服务商不遵守职业道德,就会导致企业的信息资源损失,核心技术与商业机密泄露。

4、财务风险及其成因。物流外包的财务风险是指在物流外包过程中,由于内外环境的变化使存货成本核算困难、控制困难、成本增加,或者达不到企业预期效果的风险。财务风险的成因可从以下两个方面加以分析。

(1)物流外包的成本难以确定和控制。物流外包产生许多难于核算的成本,如对外包服务商的协调成本、监督成本、转置成本与解决争端的成本。而且,整个物流外包的总成本必须等到业务结束后才能清晰可见,不能及时与收益相匹配,让企业难以定夺。另外,外包合作的失败还会产生较大的机会成本。这些都使物流外包的成本难以确定和控制。

(2)物流外包的成本既有显性成本又有隐性成本。物流外包的显性成本主要是指供货方管理成本、加工方管理成本、承包方管理成本和现场管理成本。隐性成本主要是指对外包服务商监控、讨价还价以及沟通的成本。

5、市场风险及成因。主要分为以下两方面。

(1)物流外包的历史不长,行业尚未成熟。一个新兴的行业,在初期具有极大的生命力,但是由于尚未形成成熟的管理制度、经营道德以及标准的业务流程和科学的考核评价体系等,使行业的服务效率与质量受到严重影响。

(2)企业丧失了学习与培养核心竞争力的机会。业务外包确实可以使企业在一段时间内充分地利用专业外包服务商的资源,获得竞争的优势,但是也使企业在存货业务的管理上丧失了不断学习、不断进行创新的土壤,进而丧失了构建未来核心能力的机会。

二、物流外包风险的防范对策

1、科学做出外包决策,明确外包范围。企业要做出科学的物流外包决策,除了要根据前文所提到的外包决策的基本模型“外包成本<自营成本”来进行决策之外,还要设立一个行之有效的决策流程。

(1)看到相关的机遇或者内部物流出现问题。比如市场出现优秀的物流服务商,或从企业内部经营里看到物流能力不足。

(2)确定物流外包是否自己的核心业务,即现在和将来都具有一定竞争优势并能够带来主要利润的业务。核心业务代表企业核心竞争力,是企业重要利润来源,是企业实现战略目标的重要武器,一般不宜外包。实行外包的通常是那些能够帮助企业实现战略目标的非核心业务。

(3)分析物流外包是否能够为企业带来外部战略经济利益。如果是,则外包;否则自营。

(4)综合考虑企业目前的财务状况、管理水平、技术能力等因素,分析企业实行物流外包的有利条件和不利因素,能够接受则外包,否则自营。

外包决策的基本流程图如图1所示。

2、谨慎选择物流外包的服务商。外包服务商的选择是业务外包中的关键问题。企业需要各个角度去考察外包服务商,其中包括价格、服务质量、专业能力、财务状况、风险反应、资信情况,通过一系列定性指标和定量指标来分析评价外包服务商。同时,还要考虑业务外包的显性成本与隐性成本,因为它们都与外包服务商的服务能力和服务质量有直接的关系。

3、规范合同的签订与管理。完善的合同既是界定合作双方权利与义务的法律凭证,也是合作双方规避业务外包风险的重要法律文件。企业应该加强和规范外包合同的签订和管理,建立专职的合同管理队伍,设计全面、准确的合同条款,聘请专家参与合同谈判,建立合同跟踪管理制度,建立合同信息沟通渠道和矛盾协商制度,确保合同在签订和管理环节的风险降低到最小的程度。

4、深化战略合作,建立信息共享机制。企业要从战略的高度看待物流外包这种管理模式,落点于大局观,着眼于长期利益,而不局限于短期的利益。建立完善彼此的信任机制,提高物流动作效率,实现长久互利的合作。要使外包能够给企业带来外部的战略竞争优势,有助于提升企业的核心竞争力,就必须与外包服务商建立信息共享机制,通过信息技术建立信息共享系统,提高物流外包过程中的信息共享程度和水平。

5、建立有效的控制机制。企业对物流外包活动进行有效控制,是保证物流外包能够达到预期效果的重要措施。企业在给外包服务商提供业务信息的同时,要注意监控它的业务活动,通过与外包服务商一起制定业务流程、确定信息渠道、编制操作规则等方式,来加强对外包服务商的监控。不仅如此,企业内部也要建立相关的监控制韶关到上海物流度,对外包的存货实行层层把关,实施严密的控制。

6、及时进行绩效考核。绩效考核是评价物流外包是否达到预期效果的重要手段。企业应该建立绩效考核制度,定期对物流外包进行绩效考核。一方面,应根据前文提出的定性指标和定量指标对外包服务商的服务绩效进行考核,另一方面,要根据企业物流管理和整个经营管理的相关指标对企业物流管理绩效和整个经营管理绩效进行考核,并着重进行财务方面的风险分析。通过考核,评估企业物流外包的效果和决策的正确性,为下一阶段的物流外包管理和决策提供真实可靠而且有用的信息。

7、妥善处理企业内部的利益关系。企业实行物流外包,势必导致企业内部出现业务重组,使核心业务在整个企业中的地位得到的提升。原有利益的重新分配,可能会导致部分员工对物流外包产生抵触情绪。因此,企业应该在外包决策前向员工宣传外包的优势,并征求他们建议。在外包中,让员工体会到其中实实在在的好处。良好的沟通有助于了解这部分员工的真实想法,柔和的措施有助于减少他们的抵触情绪,从而降低外包的管理风险。

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